A Napi Gazdaság pénteki számának cikke
− Mit jelent az, hogy a Danubius Hotels Nyrt.-nek tőzsdei cégként kell megfelelnie a válságban?
− Egy tőzsdei vállalatnak az átláthatósági követelmények miatt mindig behatároltabb a mozgástere. Számunkra mindez azért nem okozott sosem gondot, mert fő tulajdonosunk, aki egy rendkívül diverzifikált részvényesi struktúrából vált 80 százalék feletti részvényessé, a kezdetektől rendkívül konzervatív, törvénytisztelő cégfilozófiát és követelményrendszert alakított ki. A menedzsmentnek az is könnyebbséget jelentett, hogy a CP Holdings sosem vett ki osztalékot, hanem a részvényesi vagyont növelve visszaforgatta a nyereséget, és így a válság idején, ha a "békeidőben" elvárt fejlesztésekre nem is, de az állagromlás megakadályozására azért maradt lehetőség.
− Milyen változást hoz a cég életében, hogy elhunyt Sir Bernard Schreier, az anyacég CP Holdings tulajdonosa, és lánya, Iris Gibbor lett a Danubius Hotels Nyrt. új elnöke?
− Sir Bernard Schreier halála azért is nagy veszteség számunkra, mert annak ellenére, hogy pénzügyi befektetőként vette át a céget, idővel nagyon megszerette ezt a szakmát. Ez döntően hozzájárult ahhoz, hogy a Danubius − Szlovákiában, Romániában és Csehországban is érdekeltségeket szerezve − nemzetközi céggé vált. Schreier úr különleges személyiség és rendkívül jó stratéga volt, aki szükség esetén képes volt gyorsan, ahogy az angol mondja a "gyomorból is" jó döntéseket hozni. A végrehajtást pedig szigorúan ellenőrizte. Mivel a CP Holdings családi vállalat, Schreier úr már életében gondoskodott az utódlásról, ami − a találgatások ellenére − a Danubiusnál sem hoz jelentősebb stratégiai változást. Ennél lényegesen nagyobb kihívást jelent, hogy a válság alaposan megviselte a szakmát.
− Milyen intézkedéseket hoztak emiatt?
− A legnagyobb gond, hogy visszaestek a bevételek, csökkent a jövedelmezőség és a hiteltartozások fedezetéül szolgáló ingatlanok vagyonértéke is. A pénzintézetekkel újra kellett tárgyalnunk a szerződéseket, miközben tovább kellett szigorítanunk a belső folyamatokat. Az egészséges mértékű cash flow fenntartása érdekében nem a tankönyvszerű megoldásokat alkalmaztuk. Így például jó néhány helyi döntést a felső vezetőkből alakult testülethez helyeztünk, ami nem túl egészséges, de szükségszerű volt. Szerencsére ezek egy részét ma már fokozatosan vissza tudjuk delegálni az érintett területek vezetőihez. Jelentős változást hozott a klaszterrendszer kialakítása is, amelynek már követői is akadtak a szakmában. Ennek az a lényege, hogy több szállodát egy igazgató irányítása alá vontunk össze. De a korábbiakkal ellentétben nem a földrajzi közelséget vettük alapul, hanem azt, hogy a belső konkurenciát kiküszöbölve, azonos szegmenshez tartozó házak − mint például a Best Western Hungaria és a Hotel Arena, vagy a Gellért, az Astoria és az Erzsébet − kerültek azonos irányítás alá.
− Vezetőként mennyivel lett keményebb a recesszió alatt?
− A recesszió nem a keménykedés időszaka. Amúgy sem vagyok híve ennek a stílusnak. A nyitott, közvetlen vezetői gyakorlat híve vagyok. Az a típus, aki rendszeresen kommunikál a munkatársakkal. Ezen a válság sem változtatott. A recesszió inkább abban hozott változást, hogy igyekszem még inkább előrelátóan tervezni a jövőt, mert a válság a kemény intézkedések és a fegyelem időszaka, ami azt eredményezte, hogy a több területen érezhető korábbi nagyvonalúságot fel kellett számolni. Meggyőződésem szerint a nehéz időkben az őszinte kommunikációnak is meghatározó szerepe van. Ez segítette elő a szakszervezetekkel létrehozott korrekt együttműködést, ami nagyon fontos volt a kényszerű elvonások és elbocsátások időszakában. Ugyanakkor azt is elmondhatom, hogy a válságban jó néhány olyan intézkedésre is rákényszerültünk, amit még a recesszió előtt érdemes lett volna meglépni, és amelyektől biztosan erősebbek leszünk akkor, amikor a piac magára talál.
− Mennyiben nehezíti a helyzetet, hogy az országban a piaci visszaesés időszakában is folyamatosan nyílnak új szállodák?
− Amerikában egy új ház megnyitását mindig megelőzi a piaci felmérés. Nálunk az ingyenes pályázati források is közrejátszanak abban, hogy a hosszú távú, tudatos felmérés gyakran elmarad. Pedig az ingatlanpiacnak megvannak a törvényszerűségei és ciklusai. Jó néhány szálloda viszont az előrehaladott fejlesztések miatt éppen a válság közepén volt kénytelen megnyitni. Nem volt és nincs erejük, pénzük a piacépítésre. Az egyetlen marketingeszközük az az akciós ár, ami mindenki számára káros árversenyt generál. Olyat, amivel egy egészséges üzletmenet és átlátható gazdálkodás mellett nem lehet versenyezni.
− Van-e olyan szakmai fogás, amit évtizedekkel ezelőtt Amerikában dolgozó szállodaigazgatóként sajátított el és most hasznosítani tudja?
− Ami egész pályafutásom alatt nagy segítséget jelentett, az az amerikai marketingszemlélet és szervezési készség, amiben verhetetlenek. Egy mondjuk ötezer szobás házat − amelyből arrafelé nem is egy van − másként nem is lehetne irányítani. Ez azzal is párosul, hogy minden területen a legmodernebb szakmai tudást is magukba szívják: most például a közösségi média használatában is élen járnak − amiből lehet tanulni. Egy dologban viszont mi, európaiak mindig jobbak voltunk: a személyre szabott vendéglátás az amerikai méretek miatt nem tartozik az ottani szállodák erősségei közé. Ha e területen tovább tudunk erősödni, akkor az még a válság idején is komoly eredményeket hozhat.