Interjú Steigerwald Zsuzsával, az Aon Hewitt Legjobb munkahely felmérés vezetőjével

− Az Aon Hewitt idén már tizenkettedik alkalommal indítja útjára a Legjobb munkahely felmérést (LMF) Magyarországon. Miben változott a felmérés ennyi idő alatt?

− Egyrészt nagy a változás a felmérés méreteiben: míg a legelső évben 30 cég vett részt, azóta az utóbbi időben 148 résztvevőre is volt már példa. Az is nagy változás, hogy 2006 óta a felmérés regionális szinten is elérhető. A legfontosabb mégis a tartalom: a középpontban továbbra is a dolgozók elkötelezettsége és elégedettsége áll, de a fő cél, hogy a felmérésen keresztül tartalmat adjunk ahhoz, hogy a hr minél inkább bekapcsolódjon az üzleti stratégiába. Ez a cél és a megújulás − többek között a tehetségek vonzása, a vezetés hitelessége, a teljesítmény elismerése is beléptek a felmérés témái közé, mint módszertani tényezők − 2011-ben vált tapinthatóvá.

− Az LMF mára egy olyan hr-branddé vált, amelyre a vállalatvezetők és a szakma egyaránt figyel. Sokaknál már-már presztízskérdés a cím megszerzése. Hogyan változik a résztvevők összetétele évről évre?

− Ma már egyre több cég tudatosan fejleszti dolgozói elkötelezettségét, sőt vannak olyan szervezetek, ahol kifejezetten része a vállalati stratégiának a Legjobb munkahely cím megszerzése. A résztvevők összetétele egyre színesebb: a klasszikus szektorok mellett − fmcg, it, telekommunikáció − megjelentek például családi vállalkozások vagy közműszolgáltatók is, a megmérettetés igénye vagy a vezetői szemlélet miatt. Egyre inkább az a tendencia, hogy a tudatos cégek jelentkeznek a felmérésbe, azok, amelyek időt és energiát szánnak a munkatársak megmozgatására, és van bennük hajlandóság további erőforrásokat is szánni a fejlesztésekre.

− Hogyan lehet a felmérésre benevezni?

− Minden, legalább két éve Magyarországon működő vállalat jelentkezhet, amely ötvennél több embert foglalkoztat. Az online jelentkezés után (www.legjobbmunkahely.hu) kollégáink felveszik a céggel a kapcsolatot: személyes egyeztetés során közösen határozzák meg a lépéseket, az adatfelvétel és az értékelés időzítését.

− Tapasztalatai szerint a rendszeresen részt vevő vállalatok mennyire akarják és tudják megfogadni a jó tanácsokat?

− A cégek a saját eredményeiken túl általában arra kíváncsiak, mit tudnak, illetve miben mások a legjobbak. Tulajdonképpen abban, hogy az alapokat végzik következetesebben, tudatosabban, rendszeresebben. Például egy teljesítményértékelési rendszer, amely sok helyen csupán kellemetlen adminisztrációs plusz, a legjobbaknál valódi minőségi idő és beszélgetés vezető és beosztott között. A másik alapvető kérdés: érzi-e a vezetés, hogy az elkötelezettség valóban alapja az üzleti sikereknek. Tanácsokat, jól bevált gyakorlatokat lehet adni, ám minden cégnek a saját kultúrájába illeszkedő stílust kell megtalálnia.

− A munkavállalói tehetség fogalma és koncepciója már alaposan megváltozott. Míg korábban elsősorban karrierút és a szaktudás jellemezte a tehetséget, ma inkább a tanulás képességét várja el tőle a munkáltató. Emiatt hogyan változott a tehetségmenedzsment?

− Valóban a tanulás képessége áll a fókuszban. A felmérésből viszont azt látjuk, a dolgozókban erős a karrierépítési, fejlődési vágy, ám nem tudják pontosan megfogalmazni, ez miben öltsön testet: fizetés, pozíció, esetleg felelősség? A tehetségekért folytatott küzdelem pedig számos szakmában újra kiélezett − a jövő kulcsemberei fejlesztésének kérdését most sok vállalatnál a fontossági sorrendben megelőzi a jó munkatársak megszerzése és megtartása.

− Magyarországon is igaz, hogy a juttatásoknak évről évre kisebb közvetlen pozitív hatása van a dolgozói elkötelezettségre. Milyen eszközeik maradnak a cégeknek?

− A juttatás a hr-esek szerint egyfajta "higiénés" tényező: ha nincs rendben, az csökkenti az összelégedettséget, ám ha megfelelő, attól még nem lesz magasabb a motiváltság vagy elkötelezettség. Ha ösztönzésre alkalmazzuk a juttatásokat, a teljesítményarányos javadalmazás továbbra is bevált eszköznek tekinthető, bár az újabb elméletek szerint a munka élménye és a feladatban rejlő kihívások jelentik a legnagyobb motivációt, különösen a szellemi munkáknál.

− A béren kívüli juttatások cafeteria-rendszerére vonatkozó szabályozás dinamikusan/hektikusan változott az utóbbi években. Ez mennyire nehezíti meg a vállalatok dolgát a munkavállalókra való "hatásban"?

− A juttatások mai formájukban jellemzően nem ösztönző hatásúak. Nyugat-Európában az elkötelezettség, a maradási hajlandóság növelésére inkább a munkáltatói gondoskodás eszközeivel élnek: például nyugdíjbiztosítás, egészségügyi biztosítás támogatása is része egy vállalati programnak. Magyarországon ennek egyelőre nincs kultúrája, talán azért is, mert a béren kívüli juttatások főleg a fizikai munkakörben dolgozóknál leginkább a rövid távú megélhetést támogatják A piacon azonban már megjelentek a hosszú távú öngondoskodást elősegítő béren kívüli juttatások, melyek a vállalatok részéről költséghatékonyan nyújthatók. Azt gondolom, az ilyen típusú juttatások egyre inkább szerves részét kell hogy képezzék az ösztönzési rendszereknek.

− A tudásalapú gazdaságban a lojális és motivált alkalmazott komoly versenyelőnyt jelent. Ezt azonban még nem minden cég ismerte fel, vagy ha igen, döntéseinél csak részben tartja szem előtt. Ön szerint milyen lesz a helyzet egy évtized múlva Magyarországon?

− Két forgatókönyvet tudok elképzelni: a cégek bizonyos nehezen megszerezhető, stratégiailag fontos célcsoportok elkötelezettségére koncentrálnak majd. Ebben az is szerepet játszik, hogy melyek lesznek akkor a hiányszakmák, kulcsmunkakörök. De a globális trendek alapján az is valószínű, hogy a munkavállalás rendje meg fog változni − a határozott idejű, projektalapú szerződések, a virtuális munkacsoportok átírják a munkaszerződés, a munkáltató fogalmát, így az elkötelezettség definícióját is. A lojalitás helyett inkább a munka minősége és a feladat iránti motiváció kerülnek előtérbe.