Ablonczy Balázs: "A nem feladni nem mindig kényelmes"

- Kezdhetnénk onnan, hogy: mi az, ami elfogyott? Nem tűnt úgy, hogy elégedetlen lett volna, hogy ne értették volna meg, ne ismerték volna el vezetőként is az utóbbi években is - és kifacsartnak sem látták a közeli kollégái. A vállalat karácsonyi partiján így mindenkit meglepett, hogy bejelentette: ennyi volt.

- Hosszabb idő alatt érlelődött meg a döntésem, alapvetően arra a helyzetre válaszul, hogy még több évig ebben a pozícióban maradjak-e vagy kilépve a magyarországi szerepből, az SAP szervezetén belül tudok-e többet is tenni a sikerért. Emiatt is kaptam felkérést egy éve a felhő-üzletág regionális irányítására, arra, hogy a magyar mellett még 16 ország üzleti tevékenységét összehangoljam. Gyakorlatilag egy év alatt kiderült számomra, hogy ez utóbbi nem az én életem. Az állandó repülés, a különböző módon működő országok és piaci területek kihívását nem éreztem a magaménak úgy, ahogyan a magyar piacét annak érzem. De nem akartam abba a helyzetbe sem kerülni, hogy 3-4 év után újabb, még nagyobb régióra váltva maradjak a rendszerben - én nem ilyen menedzsertípus vagyok.

Az én utam az, hogy Magyarországon csináljak valamit. Ahhoz már nem éreztem elég nagy motivációt, hogy ugyanazt folytassam még egy újabb évtizedig, mint eddig. Azt is látni kell, hogy a szervezetnek is szüksége van arra, hogy új impulzust kapjon, egy új vezető, egy más fajta stílus jöjjön - és vigye tovább valaki azt egy picit máshogy, mint volt, de azokon az alapokon, ahogyan azt megépítettük. Arra külön is büszke vagyok, hogy az utódomat az általam javasolt listáról nevezte ki a legfelsőbb vezetés; erre hasonló kaliberű cégeknél nagyon kevés példa van.

- Tíz év egy tőzsdei cég esetében 40 negyedév, ami 40 célszámokért megvívott háborút jelent. Mi az összesített mérleg?

- Minden egyes negyedévet végig kellett küzdeni és bár befelé és kifelé is igyekeztünk mindent megnyerni, ebben kétség kívül el lehet fáradni. A "háborúkat" szinte mindig megnyertük, ezért jutott el az SAP oda, hogy 2008-hoz képest az árbevétele mintegy megháromszorozódott, a piaci részesedése 32-ről 58 százalékra nőtt Magyarországon és számos díjat elnyertünk.

Amikor a Magyar Telekomtól ide érkeztem, minden kollégám azt mondta, hogy nincs hova tovább növekedni, nincs mit és nincs már kinek eladni. Nehezen értették meg, miért gondolom úgy, hogy más mentalitással lehet jobb eredményt is elérni. Sokat kellett dolgozni azon, hogy a csapat hozzáállása, motiváltsága a megfelelő módon megváltozzon, mely minden sikerünk alapja lett.

- Beosztottjai rakkolós, kemény, következetesen követelőző típusú főnökként jellemezték, olyannak, "aki folyamatosan növeli a teljesítményt". Adódik a kérdés: a siker mekkora részét tekinti a sajátjának?

- Az első néhány évnek az időszakát ma úgy látom, hogy egyirányba tekintő csapat épüljön, egy győztes mentalitás alakuljon ki. Evvel párhuzamosan, még az első 2-3 évben, az SAP stratégiája is nagyon-nagyon jó irányban és módon megváltozott. A cég elkezdett abban gondolkodni, hogy keresnivalója nem csak ott van, hogy a hagyományos vállalatirányítási rendszert (ERP) szállítsa, upgrade-elje, és különböző iparági modulok fejlesztésével foglalkozzon. Ekkor kezdődtek el azok az akvizíciók törekvések, melyekkel új piaci területekre is beléptünk. Ilyen volt többek közt az üzleti analitika, a beszerzési megoldások szegmense - ezen akvizíciók is mind jól átgondolt stratégia szerint épültek fel, és általuk nagy piacú, kiegészítő termékekkel jól bővíthető szolgáltatások jelentek meg. Az SAP-nél így az 1+1 az nem kettő, hanem akár 4 meg 5 is lehet matekpéldája kezdett működni.

Mindezt csak emelte, hogy a cég a felhő üzletágat is tudatosan építeni kezdte. Idejekorán elkezdett komoly összegeket befektetni olyan, még kezdődő trendekbe (mint a Big Data, a mesterséges intelligencia, a dolgok internetje, a személyre szabott marketing), melyekből aztán a globális portfólió is felépülhetett és tovább épül.

- Megkérdezem újra, másként: annak, hogy a céget közel 1200 fős dolgozói létszámmal, regionális központként tudta átadni december legvégén Pintér Szabolcsnak, mennyiben magyarázata az ön Schweinsteigert idéző mentalitása? Úgy értem: a fociban nem csak a galaktikus zsenialitást értékelik kiemelten, hanem a lojalitást és a leszegett fejjel gürcölést is. Utóbbit egyetlen cégvezetés sem vehet rossz néven.

- Nem hiszem, hogy ezen a szinten, ebben a cégméretben az én személyem lenne a kulcs ehhez a kérdéshez. Biztosan van benne szerepem, de az ennél sokkal-sokkal nagyobb részt jelenthet, hogy győztes mentalitású csapatunk van, már elég rég óta. Amikor a globális cégközpontból azt látják, hogy a feladatok megoldhatósága nem megkérdőjeleződik, hanem megtörténik, akkor ennek tud ilyenfajta következménye is lenni, elkezdtük mágnesként vonzani a sikereket.

- A nagyvállalati világban, a hazai it-szektorban, de az SAP karrierstandardjai szerint is szokatlanul hosszú ideig volt ügyvezető. Mi a saját magyarázata erre?

- Az elkötelezettség. Az, hogy végig arra fókuszáltam, ami az én feladatom itt. Én ezt a céget akartam jól csinálni.

Gyakran választott útnak számít a menedzservilágban, hogy amint picit lefelé fordul az adott iparági pálya, a vezető továbbáll. Leginkább valamelyik, aktuálisan trendi helyre igyekszik, ahol éppen fölfelé tart a piaci pályaív, mely így a teljesítményét is megemeli. Én nem ezt az utat járom, így viszont benne voltam olyan trendfordító helyzetekben is, amikor a hardveres területen csak úgy lehetett sikereket felmutatni, ha képessé váltunk a megoldásainkkal a szolgáltatási, a szoftveroldalon is erősíteni a piacot. A "nem feladni" nem mindig kényelmes. Az viszont most éppen engem igazol, hogy az informatikába (amely az utóbbi pár évtől eltekintve csak követte a pénzügyi és a telekommunikációs piacot) ma már más szektorból is érkeznek vezető pozícióba. Az informatika most a legvonzóbb.

- És erre éppen most elköszön. Van már elképzelése, hogy ezután mit fog csinálni?

- Van néhány hónapom, hogy megtaláljam az utat, amerre igazán menni szeretnék. Konkrét terv nincs, csak irányvonalak vannak. Az biztos csak, hogy nem megyek versenytárshoz, és hasonló struktúrájú cégben sem akarom ugyanazt csinálni, mint eddig, mert akkor maradhattam volna az SAP-nál is. Az érdekel, hogyan tudnám kamatoztatni azt a tudást, elfogadottságot és kapcsolatrendszert, amit eddig felépítettem. Azt, hogy ezt egy saját üzlet elindításával, egy nagyobb szervezetbe beszállással vagy akár valamilyen más, komoly pozíció elvállalásával érhetném-e el, ma még nem látom. Fontosnak azt tartom, hogy a tapasztalatomat értékteremtésre fordítsam - lehetőleg a magyar gazdaság számára.