- Milyen változtatásokat tervez, lesz új irányvonal a társaságnál?

- Van egy elvem: a változtatás kedvéért nem változtatok! Több mint húsz év után én vagyok az első magyar a társaság élén, s mivel pályafutásomat a Nestlénél kezdtem, az első olyan ügyvezető vagyok, akit a cég belülről nevelt ki. Az elsődleges, amit szeretnék elérni, hogy hozzánk jöjjenek a legjobb fiatal tehetségek és minél több, hozzám hasonlóan nemzetközi tapasztalattal rendelkező magyar vezető legyen a Nestlénél. Ehhez szükséges a cég image-ének erősítése is.

Kapcsolódó

A másik fontos törekvésem, hogy a Nestlé-központ hozzánk eljuttatott irányelvei úgy legyenek magyarra lefordítva, hogy ne csak azokhoz szóljanak, akik tudnak angolul, hanem a Nestlé Magyarország mind a 2400 alkalmazottjához - azokhoz is, akik a gyárainkban dolgoznak.

Ezen kívül - természetesen - az is célom, hogy a piaci részesedésünket és a profitunkat növeljük, a hatékonyság javítása mellett.

- Nemzetközi szinten a közelmúlt fontos fejleménye, hogy a cégvezetés jelentősen növelte a profitcélokat.

- Olyan a Nestlé történetében még valóban nem fordult elő, hogy egy vezérigazgatói irányadás 150-250 bázispontos profitnövelést célzott meg - mindezt 2020-ig, 2016-os bázison. A vállalat következetesen folytatni fogja a már évekkel ezelőtt megkezdett komplett egészség és környezettudatos irányvonalat - vagyis a "Nutrition, health and wellness" - politikát.

Szóba jöhet azonban a portfolió tisztítása is: például ez év kezdetén 2,8 milliárd dollárért eladtuk az amerikai édességüzletágat a Ferrerónak. Azt ugyanakkor Mark Schneider vezérigazgató világosan kijelentette, hogy Európában ezt nem fogjuk meglépni.

Könnyen előfordulhat viszont, hogy bizonyos üzletágakat, márkákat el fogunk adni egyes országokban, régiókban. Mindezt eddig olyan kategóriákban tettük meg, amelyeknél úgy éreztük, hogy a piaci szereplők körében nem feltétlenül a mi szaktudásunk a legjobb, más esetben pedig úgy láttuk, hogy érdemes kombinált vállalkozásokat létrehozni. Utóbbira jó példa a 2016-ban létrehozott Froneri jégkrém és fagyasztott étel vegyesvállalat. Itt a Nestlé marketingerejét kombináltuk össze a Richmond nevű brit cég kiváló private label termékeivel. Nekik ismert brandjeik nem voltak, a Nestlé viszont nagyon jó piaci részesedéssel bír a különböző értékesítési csatornákon.

A társaság elég rugalmas ahhoz, hogy bármilyen üzleti modellt hajlandó legyen alkalmazni ahhoz, hogy az eredmények javuljanak.

Noszek Péter (Fotó: Nestlé)

- Hogyan kívánják véghezvinni az eredményterveket?

- A fő csapásirányt tekintve globálisan négy kategóriát választottunk ki. Ezek: a kávé, az állateledel, a víz, valamint a nutrition - amelyet egyrészt a tápszerek, másrészt a magyarra nehezen lefordítható health science, illetve skin health termékek fémjeleznek. Ezek sorában Magyarországon gyártást tekintve csak a vízkitermelés és a tápszer-előállítás nincs jelen, de utóbbiakat is forgalmazzuk a magyar piacon.

E kategóriák a Nestlé táplálkozástudományi és egészségtudatossági törekvései mentén "növekednek". Ezek a törekvések határozzák meg a fejlesztés irányát, nem csak a fókusz-kategóriákban , hanem az összes egyéb kategóriában - például az édesipari fejlesztéseknél is.

A négy "bástya" kapcsán fontos kiemelni az akvizíciókat. A kávé termékkörben tavaly Egyiptomban egy, Amerikában pedig két vállalatot vásároltunk fel. Nutrition területen pedig szinte hetente látni, hogy vásárol a Nestlé - a célvállalatok pedig rendszerint mélyreható tudományos háttérrel rendelkeznek és kutatásokat végeznek. Legutóbb például egy ír DNS-kutatócéggel írtunk alá szerződést, amelynek célja, hogy a peptideket a hétköznapi táplálkozási láncban elhelyezze. A közelmúlt legnagyobb bevásárlása pedig az Atrium vitamingyártó megvétele volt 2017 decemberében - ezért 2,3 milliárd dollárt fizettünk.

Víz és állateledel fronton is elég sok az akvizíció - mi több digitális felvásárlások is vannak: Az Egyesült Államokban olyan fogyasztói adatbázisokat vettünk meg, amelyekből kiderül, hogy az állatbarátok milyen módon szerzik be maguknak kedvenceiket. Megpróbáljuk a fogyasztói magatartást úgy feltérképezni, hogy mi már azelőtt rájöjjünk, hogy a fogyasztó mit szeretne, amikor ő még nem is tudja azt.

- Vezetői beköszönőjében arról beszélt, hogy csak a kiterjedt K+F infrastruktúrával rendelkező cégek tudnak majd érdemi választ adni az élelmiszeripar előtt álló kihívásokra.

- Ez az a verseny, amelyből, ha valaki kimarad, akkor végleg lemarad. A Nestlé az ágazati cégek közül globálisan a legtöbbet fordítja kutatás-fejlesztésre - éves szinten több mint 1 milliárd svájci frankot (mintegy 270 milliárd forint).

A kutatásaink három szinten zajlanak: a kifejezetten tudományos orvosi biológiai és táplálkozástudományi kutatást a svájci Nestlé Health Institute látja el. A második szinten az olyan kutatóközpontok állnak, például a Nestlé Research Centre, amelyek megpróbálják az alapkutatás eredményeit gyakorlatiasabbá tenni a termékfejlesztések érdekében, és van egy harmadik szint, az úgynevezett applikációs (fejlesztő) csoportok - nálunk a szerencsi gyárban működik ilyen - amelyek a megoldásokat már a fogyasztók felé "közvetítik" - például a termékek receptúrájának összeállításában, csomagolás-technológiában adnak tanácsot.

A megoldásokat olyan társadalmi megatrendekre keressük, mint a helytelen táplálkozási minták, a korai elhízás és a társadalom elöregedéseként emlegetett jelenség. Szerintünk azonban a népesség nem elöregszik, sokkal inkább az történik, hogy az emberek életében "kitolódik" az aktív időszak. Ezért nagyon sok olyan termékcsoportot hozunk létre világszerte, amelyek segítenek, hogy ezt a bizonyos aktív időszakot meghosszabbítsuk.
Ebben játszik kiemelkedően fontos szerepet a Nestlé Health Science üzletág, amely megbetegedések és speciális igények esetére kínál különleges élelmiszereket, illetve táplálkozási eljárásokat.

- Jelentős változásokat kezdeményeztek a termékeik összetételében. Ezt a témakört is lefedi a kutatás?

- Pontosan. Tavaly jelentettük be, hogy az elkövetkező 3 évben átlagosan 5 százalékkal csökkentjük a termékeink cukortartalmát. Emellett a só- és telített-, illetve transzzsírtartalom csökkentése is folyamatosan zajlik.

Fontos szerep jut a tudománynak abban, hogy a népegészségügyi szempontból kritikus, nem feltétlenül egészséges alapanyagokat helyettesíteni tudjuk, vagy arányukat csökkentsük. Például a Nestlé nemrég fejlesztette ki az üreges, , kristályszerkezetű cukormolekulát amely a csokoládéban ugyanazt az íz érzést kínálja, mint a hagyományos cukor azzal a különbséggel, hogy a termék összcukor-tartalma sokkal alacsonyabb.

A tudomány segítségével egyrészt követni, másrészt befolyásolni kívánjuk a táplálkozási szokásokat. Mindezt azonban bizonyítani és kommunikálni is kell. Mára a köztudatban olyan tévhitek alakultak ki, amelyek nem fedik a valóságot - így az ipari méretekben gyártott élelmiszerekről elterjedt, hogy tele vannak mesterséges, egészségtelen összetevőkkel. Ezzel szemben például egy Maggi termék is lehet száz százalékig természetes és szárítással tartósított liofilizált.

Célunk, hogy a tévhiteket megváltoztassuk: marketingtevékenységünk alapja a bizalomépítés és az edukáció. Ebben a digitális csatornák használata, a szájról szájra terjedő kommunikáció is segít.

- Milyen nehézségekbe ütközhet a termékösszetétel átalakítása?

- Vannak olyan ízfokozók, mint a nátrium-glutamát, amelyet nem lehet egyik napról a másikra kicserélni. Ezekhez generációkon átívelve szoktak hozzá az emberek és amennyiben csak úgy kivesszük az élelmiszerekből, az nagyon sokaknak nem fog ízleni. Hasonló módon csak lassanként, fokozatosan lehet hozzászoktatni az emberek ízérzékelését, hogy minél kevesebb sót, cukrot, ételízesítőt használjanak.

A másik, hogy igyekszünk minden országot úgy ellátni a termékeinkkel, hogy azok megfeleljenek a helyi táplálkozási igényeknek, szükségleteknek és persze az eltérő fizetőképes kereslethez is alkalmazkodni kell. A már említett fejlesztő csoportjaink is a fogyasztók helyi ízlésének, elvárásainak megfelelően fejlesztenek.

- Magyarország kapcsán milyen példát lehetne említeni?

- A szerencsi gyárban működő fejlesztői csoport kifejezetten a kávé- és kakaóitalpor keverékekre fókuszál, de Magyarországon a konyhai termékek kategóriájában is működik egy ilyen fejlesztői csapat. A Magginál kifejezetten számít a magyar népesség ízérzékelése, a helyi ízvilág. Példaképpen: itthon nagyon sok olyan Maggi-termék van, amely a paprika miatt piros színű, paprikás, ehhez képest Németországban, vagy akár Ázsiában nincsenek piros vagy paprikás Maggi termékek. Tudomásom szerint egyedül nálunk van például halászlé-kocka is.

Az egyedi nemzetközi brandeknél - így például a KitKat-nél - viszont nem változtatjuk meg az ízeket, mert az emberek olyannak szeretik, amilyen. Van ugyanakkor két olyan helyi márkánk is - a Boci és a Balaton -, amely kifejezetten magyar. Sok más multicégnek viszont nincsenek helyi márkái, hanem minden piacon ugyanazokat a termékeket árulja.

- Van-e olyan innováció, amely a jövőben átalakíthatja az iparágat?

- Hosszú távon a proteinek hozzáférhetősége rendkívül fontossá válhat. A fehérjefogyasztás a táplálkozási szokások megváltozása miatt elképesztő iramban nő. E téren boomot várunk a jövőben, annál is inkább, mert a protein felhasználása rendkívül széleskörű, még az állateledelben is jelen van.
Ezért akár új iparágak is beszállhatnak ebbe az üzletbe. Amerikában például már működik egy olyan vállalat, amely kísérleteket folytat, hogy különböző rovarokból - például szöcskékből- miként lehet átalakított fehérjéket előállítani.

Hangsúlyoznám, hogy a kutatásokban nem mesterségesen előállított, hanem természetes, alternatív forrásokat keresnek.

- A nyersanyagpiacokra tekintve hol lát kritikus pontokat?

- A tőzsdén kereskedett nyersanyagok rendkívül hektikus mozgást mutatnak, amely ellen nagyon sok mindent próbálunk tenni. Kifinomult hedging-politikánk van, svájci központunkban és más beszerzési központjainkban ezzel magasan kvalifikált szakértői gárda foglalkozik. A Nestlé a kiszámíthatóságot próbálja elérni, például, hogy ne kelljen egyszer fölemelni az árat 50 százalékkal, utána három hónappal, amikor éppen dömping van, akkor meg leszállítani.

Körülbelül tíz éve kezdődött a hedge-fundok térhódítása, akik spekulálni, shortolni kezdtek az árupiacon. Ez háttérbe szorította a kereslet és a kínálat jelentőségét, ehelyett az számít már, hogy mennyi a spekuláció és ki, milyen pozíciókat vesz föl. Mi megpróbáljuk kiküszöbölni a csúcsokat és a mélypontokat, s valamiképp egy szinten tartani, kiszámíthatóvá tenni például a kakaóbab, a kávé és a kukorica árát.

- Nemzetközi trend, hogy a boltban árult édességek porciómérete zsugorodik. Ez a nyersanyagárakkal függ össze, vagy pusztán az árrést akarják növelni a gyártók?

- Ez egyértelműen a a beszerzési árak alakulása miatt van. A zsugorítás nem az árrés növeléséről, inkább az árrés csökkenésének elkerüléséről szól. Olyanról soha nem hallottam, hogy valaki azért csökkenti egy termék súlyát, mert az árrést fel akarja nyomni 10-ről 20 százalékra. Ám, ha például fölmegy a nyersanyag ára 50 százalékkal, akkor előfordulhat, hogy a veszteség elkerüléséhez le kell csökkenteni a súlyt.

Az első lépés pedig sosem az, hogy árat növelünk, vagy méretet csökkentünk, hanem hatékonyságot javítunk - például automatizáljuk a termelést, vagy csökkentjük a csomagolóanyag méretét.

A súlycsökkenésnek más, egyéb okai is lehetnek. A KitKat kapcsán például előírás, hogy csak fenntartható forrásból származhat a kakaó - ennek megfelelően az egységnyi nyersanyagköltség emelkedett, viszont a fogyasztók emiatt jellemzően nem fizetnék meg a magasabb árat. Pont ezért "ment össze" a KitKat csoki 45 grammról 41,5 grammra Európa szerte.

Másik példa a KitKat Bites, amelyet nem régen vezettük be. Ez kifejezetten kisebb darabokat rejt, amely tudat alatt arra készteti az embert, hogy másokkal megossza és ne egyedül dobja be az egész zacskónyit. Ha arra ösztönözzük az embereket, hogy kevesebbet egyenek, az az egészséget támogatja - különösen a magasabb cukortartalmú ételeknél.

- Van-e a Nestlének árpolitikája?

- Mi nem határozhatjuk meg azt, hogy a fogyasztó elé milyen áron kerül a termék - ez ugyanis száz százalékban a kiskereskedelem hatóköréhez tartozik. Mi ajánlhatunk egy árat, de az ajánlott fogyasztói áron kívüli árpolitikát sehol sem közvetítünk a fogyasztók felé.

Egy bizonyos árrésre igényt tart a kiskereskedelem is, illetve a láncok szeretnének minél nagyobb forgalmat generálni egy adott termék esetén. Ez az a pont, ahol mi partneri viszonyt tudunk kialakítani és a marketing mix-szel befolyásolni az értékesítést - egyebek közt plakátkampányok, tévéreklámok, áruházi promóciók alkalmazásával.

Huszonhét éve a Nestlé kötelékében

Noszek Péter 1991-ben gyakornokként kezdte karrierjét a cég svájci központjában. Első magyarországi megbízatását 1992-ben kapta: előbb a szerencsi gyár, majd a teljes magyar Nestlé kontrollerévé vált. Innen szerződtették az új-zélandi leányvállalathoz pénzügyi és kontrollingvezetőnek, és hasonló pozíciót foglalt el azután, hogy - Sydney-t útba ejtve - visszatért Magyarországra.

Ezután hat éven át felelt a Nestlé pénzügyeiért a Fülöp-szigeteken, majd Lausanne-ba költözött a Nestlé Purina Petcare Europe pénzügyi és kontrolling-igazgatójaként.

2014-ben a Nestlé európai pénzügyi és kontrolling-igazgatói posztjára kérték fel. Ebben a pozícióban részt vett a vállalatcsoport Európát, Közel-Keletet és Észak-Afrikát egybefogó regionális szervezeti egységének (EMENA) létrehozásában, a Froneri vegyesvállalat megalapításában, a Nestlé Professional üzletág integrációjában, valamint a Nestlé EMENA régió 2020-ig szóló stratégiájának kidolgozásában.