- A Tesco éves beszámolója szerint 2019-ben a magyar leánycégnek 599,4 milliárd forintos nettó árbevétele volt, ez az egy évvel korábbi 618,1 milliárd forintos bevételtől elmarad. Ez kedvezőtlen eredmény, mivel a magyarországi kiskereskedelmi forgalom tavaly még növekedett. Mi a csökkenés magyarázata?

- Erre a magyarázat az átalakítás, amit tavaly végrehajtottunk: a nagyobb hipermarketeinkben csökkentettük az eladóteret, a nem jövedelmező termékkörökben pedig csökkentettük vagy megszüntettük az értékesítést. Mindkét folyamatot azért indítottuk el, hogy a vállalat pénzügyileg eredményesebb legyen. Elengedtük, ami nem profitábilis, így erősítettük pénzügyi helyzetünket, ami pedig megteremti a lehetőséget a későbbi befektetésekhez.

Kapcsolódó

- Akkor marad a Tesco Magyarországon? Az esetleges eladás vagy a kivonulás azért is logikus kérdés, mert az anyacég nemrégiben megvált a lengyel leányvállalattól. Miért döntöttek a lengyelországi hálózat eladásáról? Ezt követően sor kerülhet-e a magyarországi hálózat értékesítésére - vagy a szlovák, esetleg a csehországi boltok eladására?

- Ahogy korábbi megszólalásainkban is egyértelművé tettük, a lengyel piac nagyban különbözik a másik három régiós piacunktól. Csakúgy, ahogy a piaci pozíciónk is más, így a lengyel piacot másként is kellett kezelnünk. Lengyelországban olyan kihívásokkal szembesültünk, amilyenekkel itthon, Szlovákiában vagy Csehországban nem. Lengyelországban ugyanis alig 4 százalék volt a Tesco piaci részesedése, miközben például Magyarországon 16-17 százalékos. A lengyel üzletág tartósan veszteséges is volt, ami itthon szintén nem igaz. A Tesco Polska eladását inkább olyan mérföldkőnek tekintjük, amely segít bennünket abban, hogy Csehországban, Magyarországon és Szlovákiában a növekedésre fókuszáljunk.

- Mégis évek óta rendre jelennek meg híresztelések arról, hogy a magyar Tesco gazdát cserélne.

- A pletykák jönnek és mennek, a Tesco marad. Ismételni tudom csak magam: többször elmondtuk már, hogy a magyar, szlovák és cseh piacon erős a pozíciónk és jók a növekedési lehetőségeink. Nem elmenni akarunk, éppen ellenkezőleg, további befektetésekre készülünk a régióban: az elmúlt pár hónapban számos új áruházat nyitottunk Csehországban és Szlovákiában, Magyarországon új körzeteket kötöttünk be online bevásárlási hálózatunkba, és ugyancsak itthon megkezdtük az együttműködést a Shell-lel. Ugyanakkor a változó vásárlói igényekhez, a piaci környezethez, a kiskereskedelmi szektorban jellemző erős versenyhez nekünk is folyamatosan alkalmazkodnunk kell. Emiatt a folyamatos hatékonyságnövelésre koncentrálunk. Az áruházi eladóterek csökkentésével a munkatársakra eső óraszámok is csökkentek. A vezetői struktúrát is a hatékonyságot szem előtt tartva alakítjuk át, az áruházi csapatok munkáját pedig a rugalmasság alapján szervezzük át.

Pártos Zsolt
Kép: Tesco

- A rugalmasság elve diplomatikus megfogalmazás, hiszen valójában leépítést jelent: magyar Tesco jelentős létszámcsökkentést jelentett be az elmúlt hetekben, az érintett kollégák több százan vannak. A nyilvános cégadatok szerint a lánc létszáma mintegy ezer fővel csökkent az elmúlt év folyamán. Ez annak fényében érdekes, hogy bár a koronavírus-járvány sok szektorban elbocsátásokat eredményezett, de a kiskereskedelem kivételnek tűnt. Így adódik a kérdés, hogy mi a folyamatos létszámcsökkenés oka?

- Az utóbbi másfél évben zártunk be nem jövedelmező boltokat is, és bizonyos kategóriák forgalmazását tudatosan szüntettük meg. Ugyanakkor bővítjük online bevásárlási szolgáltatásunkat, amely már 1,7 millió háztartás számára érhető el országosan, a karantén időszakában pedig több száz, határozott idejű munkatársat vettünk fel, hogy a drasztikusan megnövekedett igényeket a lehető legzökkenőmentesebben tudjuk kiszolgálni. A Tesco még mindig az ország egyik legnagyobb magán foglalkoztatója, de a méretnél sokkal fontosabb, hogy a legnagyobbak között értékteremtő munkáltatóvá váljunk. Ma már sokkal inkább célunk minőségi foglalkoztatóvá válni, hogy olyan munkahely legyünk, ahol jó dolgozni, ahol a munkatársak és a vásárlók elégedettek. Emiatt is fektettünk az elmúlt két évben több mint 15 milliárd forintot a dolgozói bérekbe és juttatásokba - idén kétszer is emeljük a béreket, a második emelés szeptemberben jön, vezettünk be számos családbarát intézkedést, kínálunk flexibilis, részmunkaidős foglalkoztatást és a Tesco Akadémia keretein belül képzést és fejlesztést a kollégáinknak.

A növekedésre fókuszálunk. Azt is látni kell azonban, hogy bár a magyar kormány gazdaságvédelmi intézkedéseinek köszönhetően a nagyobb gazdasági visszaesést sikerült elkerülni, a koronavírus-járvány további gazdasági kihívásokat jelent, vásárlóink egy részének nehezebb lett az anyagi helyzete. Ezen igyekszünk segíteni a fontos termékek árának alacsonyan tartásával és olyan akciókkal, amelyek igazán segítik őket. A plázatörvény miatt ugyan nem tudunk új áruházat nyitni, de például a shelles együttműködéssel, online bővítéssel megyünk előre.

- Visszatérve még mindig az esetleges eladásra vagy kivonulásra. Az eladásról szóló hivatalosan meg nem erősített pletykákra reagálva a tescós vezetés - legyen az a brit anyacég menedzsere vagy a magyar lány vezetője - rendre azt mondta, szó sincs erről, ugyanakkor az anyavállalat tőzsdei cég, egy jó ajánlatra akár rábólinthatnának a részvényesek. Az anyacégnél van bármilyen eladási szándék?

- Számos alaptalan spekuláció merült fel a Tesco körül az elmúlt években, ezek azonban nem többek pletykáknál. E híresztelések feleslegesen keltenek feszültséget a Magyarországon dolgozó több ezer kolléga körében, akik - családjukkal - az áruházláncunkra alapozzák a megélhetésüket. Erre a kérdésre én is ugyanazt tudom válaszolni, amit a közép-európai üzletágunk vezetője, Matt Simister nyilatkozott a lengyel hálózat értékesítésének bejelentésekor a magyar sajtónak: elkötelezettek vagyunk a magyar piac iránt, nem tervezünk kivonulni az országból, hiszen az itthoni működésünk jól teljesít.

- Említette, hogy a növekedés lelassult, ráadásul - a brit piachoz hasonlóan - a Tesco mintha lépéshátrányban lenne a diszkontláncokhoz képest. Lehet azt mondani, hogy a társaság egyelőre nem tudta felvenni a versenyt a plázastop ellenére terjeszkedő, a bevételüket növelő diszkontláncokkal?

- Én ezt nem így látom. Szerintem a Tesco versenyképes a diszkontláncokkal szemben, de mást kínál, mint a versenytársai. Mellettünk szól, hogy áruházaink és online bevásárlás szolgáltatásunk országos lefedettsége révén a lakosság 75 százaléka számára elérhetőek vagyunk. Adataink szerint a magyar vásárlók 80 százaléka vásárol nálunk is, ilyen vagy olyan formában. A termékkínálatunk szélesebb a diszkontokénál, szezonális kínálatban erősek vagyunk, F&F ruhamárkánk pedig konkrétan egyedülálló a szektorban.

- A riválisokkal folytatott verseny mellett az idén újra bejött a képbe a kiskereskedelmi különadó: a Tesco - a kormány stratégiai partnereként - próbált lobbizni az adónem bevezetése ellen? Az Önök számára 10 milliárd forintos éves kiadást jelenthet az adó, amit kvázi a nyereségből kell fizetni.

- A Tesco mindig a törvényeket betartva működött, így adófizetési kötelezettségünknek is eleget teszünk. A Tesco Magyarország egyik legnagyobb adózója, csak 2010 óta 218 milliárd forint adókötelezettségnek (kisker különadó, társasági adó és helyi iparűzési adó) tettünk eleget, és ugyanebben az időszakban további 603 milliárd forintot (áfa, munkáltatói terhek) fizettünk be a költségvetésbe. Fontos, hogy ez az új adónem a Magyarország iránti elkötelezettségünkre nincs hatással. Tény ugyanakkor, hogy a koronavírus - a gazdaságra gyakorolt negatív hatásával együtt - a különadó bevezetése nem kedvez a növekedési terveknek, és nehezebbé teszi a versenyt a szlovák és a cseh hálózatunkkal a befektetésekért. Ez azért is kedvezőtlen, mert ebben eddig nagyon sikeresek voltunk a régió többi országához képest: 2010 óta 150 milliárd forint értékű beruházást hajtottunk végre Magyarországon, és tavaly Budapesten nyitottuk meg a Tesco globális üzleti szolgáltató központját is.

Kép: Reuters

- Valamennyi kiskereskedelmi lánc, köztük a Tesco - a magyar és az anyacég egyaránt - számos lépést tett a koronavírus-járvány miatti kiugró pánikvásárlások kezelésére. Emlékszik, hogy melyik volt konkrétan a legnehezebb nap a magyar cég életében a járvány alatt?

- Rendkívül büszke vagyok a kollégáimra, akik a járvány idején folyamatosan gondoskodtak róla, hogy a magyar családok élelmiszer-ellátása biztosított legyen. Ez önmagában is kihívás volt. De tudok említeni még három kérdést, amelynek meg kellett feleljünk a járvány alatt: ezek a pánikvásárlás kezelése, a védőeszközök beszerzése és a nagyon rövid reakcióidő. A vásárlók elképesztő ütemben ürítették ki a polcokat, viszont az áruházi működés normál menetre volt beállítva, tehát voltak olyan napok, amikor - akkor és ott - nem volt annyi munkatárs az üzletekben, amennyi a vásárlások rendkívüli ütemének megfelelően tudta volna feltölteni a polcokat.

Számos folyamatot "elengedtünk", és határozott időre ugyan, de új munkatársakat toboroztunk, hogy kezelni tudjuk a helyzetet, és a kiszolgálásra koncentráljunk minden erőnkkel. A védőeszközök beszerzésének nehézségeit talán nem is kell részleteznem, nagyon hálás vagyok az eszközbeszerzési csapatunknak, hogy minden követ megmozgattak kollégáink biztonsága érdekében. Ami pedig a reakciót illeti, minden jogszabályi változásra azonnal kellett reagálni, mert az új intézkedések szinte 24 órán belül életbe léptek.

Talán ezek voltak a legnehezebb napok, hiszen végig kellett gondolni, hogy egy adott szabály betartása, például az idősávos vásárlásé, a gyakorlatban hogyan megvalósítható. 201 üzletünk ugyanis különböző kialakítású, méretű és elhelyezkedésű, és mindegyikhez hozzá kellett igazítani a szabályt, mindenkit értesíteni, mindenhova legyártani és kiküldeni a vásárlói tájékoztatókat, akár több nyelven is. Munkatársaink pedig a működésünk minden területén hősiesen helyt álltak, minden tiszteletet megérdemelnek.

- Melyek voltak a legfontosabb óvintézkedések? Melyek voltak a leglényegesebb intézkedések, amelyekkel a boltok ellátását, az átmeneti hiányok kialakulását meg lehet akadályozni?

- Nehéz konkrét óvintézkedéseket kiemelni, mert a maga nemében mind fontos volt, hiszen mind azt a célt szolgálta, hogy munkatársainkat és vásárlóinkat - amennyire lehet - biztonságban tudjuk. Maszkot, kézfertőtlenítőt biztosítunk munkatársainknak, szigorítottuk a takarítási, fertőtlenítési rutinokat, a pénztárakhoz és az önkiszolgáló kasszákhoz védő plexifalakat szereltünk fel, irodai munkatársaink otthoni munkavégzésre álltak át, áruházi munkatársaink közül a különösen veszélyeztetetteket - 65 éven felüliek és várandós kismamák - felmentettük a munkavégzés alól, és felvettünk új munkatársakat is, hogy a meglévőket tehermentesítsük.

Az áruházakban pedig a leginkább veszélyes időszakban vásárlószám-limitet vezettünk be a megfelelő távolságtartás biztosítása érdekben. Az áruházainkban nem kellett végül vásárlási limitet bevezetni, ugyanakkor az online bevásárlásnál korlátoztuk az egyszerre leadható rendelés súlyát, illetve a szolgáltatás kapacitását is bővítettük. A fogyasztók ellátása mellett arra is figyeltünk, hogy stratégiai partnereink a kritikus időszakban is gondoskodni tudjanak az általuk támogatott rászorulókról. A Magyar Élelmiszerbank Egyesülettel és az Ökumenikus Segélyszervezettel mintegy 60 millió forinttal, illetve tartós élelmiszergyűjtéssel és kuponos akcióval is együttműködünk.


- Hogyan változtak a vásárlói szokások a járvány alatt?

- A pánikvásárlás nagyjából három hetet érintett, a kijárási korlátozások március végi bejelentésével párhuzamosan. A forgalom ekkor a karácsony előtti időszakot közelítette, majd áprilisban elindult egy lassú visszarendeződés. A slágertermékek közé tartozott a rizs, a liszt, a tészta és a tisztítószer. A vécépapír elérhetőségével nem volt gond, amíg el nem terjedt a nyugati sajtóban, hogy hiánycikk. A boltba járás gyakorisága érezhetően megváltozott: a napi és a 2-3 naponta történő vásárlások száma visszaesett, míg a heti és a hetinél ritkább vásárlások száma, és így a kosárérték is, megnőtt. Március végi elemzésünk szerint azon vásárlók aránya, akik a vírus előtt 2-3 naponta vásároltak, 52 százalékról 15 százalékra esett vissza, a heti vagy ritkább vásárlók aránya pedig 22-ről 58 százalékra nőtt.

- Az online értékesítést az elsők között vezette be a Tesco Magyarországon, ez mekkora előnyt jelentett a mostani járványhelyzetben?

- Országszerte nagyon sok vásárló igyekezett online elintézni a vásárlásait a járvány idején, a foglalható kiszállítási időpontok mindenhol pillanatok alatt fogytak el. A KSH szerint márciusban 41, áprilisban 104 százalékkal nőtt a magyarországi online kereskedelem forgalma. Mivel nálunk az online üzletág már bejáratott rendszer, így tudtunk erre építve dolgozni a kapacitásunk bővítésén: új kiszállítási asszisztenseket és sofőröket vettünk fel, valamint megállapodtunk az Ice Cube jéggyártó és forgalmazó vállalattal, amely autóval és sofőrökkel bővítette a kapacitásunkat.

Kép: Napi Gazdaság, Pelsőczy Csaba

- Százalékos arányban mennyivel nőtt az online Tesco forgalma márciusban, áprilisban?

- Nagyot nőtt az érdeklődés az online bevásárlási szolgáltatásunk iránt. Míg a karácsonyt megelőző időszakban a felfutás egyenletesnek mondható és nagyjából 2 hétig tart, addig a járványhelyzet elején több mint 6-8 héten keresztül is tapasztaltuk a megemelkedett érdeklődést. Fontos fejlemény, hogy a kezdeti felfutást követően az online csatorna növekedése hosszabb távon is felgyorsult a megváltozott vásárlói igényeknek köszönhetően.

Arra különösen büszke vagyok, hogy a korlátozások kellős közepén, mindössze pár hét alatt sikerült 4 újabb településen és vonzáskörzetükben elindítanunk az online bevásárlást. Az így bekapcsolt miskolci, tatabányai és szombathelyi régiók 96 településével együtt immár az ország 214 különböző pontjáról kérhetnek házhoz szállítást a vásárlóink. A bővítés pedig újabb 85 munkatárs számára biztosít munkalehetőséget.

- A járványkorlátozások enyhítése után megcsappant az online forgalom?

- Nem csappant meg, csak nem növekszik olyan mértékben, mint a járvány alatt. Ami egyértelmű, hogy a járvány felgyorsította azt a trendet, hogy egyre többen és szívesebben vásárolnak élelmiszert online.

- Hogyan készülnek a következő hónapokra, például egy esetleges második hullámra?

- Miközben cégvezetőként és magánszemélyként is bízom abban, hogy a nem kell súlyos második hullámmal szembenézni, természetesen mi is levontuk a tanulságokat az első hullám tapasztalataiból. Ha szükség lesz rá, a korábbinál is hatékonyabban tudunk majd reagálni. Az óvintézkedéseink jelentős részét nem vontuk vissza, és nem is fogjuk visszavonni.

- Több magyarországi Tesco-áruházban csökkent az eladótér az elmúlt időszakban, és ott megjelentek más boltláncok. Sikeres volt a váltás? Úgy tudjuk, hogy  az ingatlankiadásból származó bevétel és az azon keletkező marzs jelentősen javította a cég eredményét.

- A vásárlói visszajelzések és a számok is azt mutatják, hogy áruházaink ilyen formában történő átalakítása jó döntés volt. 112 hipermarketünket alakítottuk át, és újrafókuszáltuk a termékkínálatot a vásárlók igényei szerint. A felszabadított alapterületen pedig több szolgáltatásnak (gyógyszertár, posta, étterem, ruházati és sportmárkák) tudunk üzlethelyiséget biztosítani, ami összességében véve hatékonyabbá teszi a bevásárlást. A plázatörvény ezt a munkát sem könnyíti meg, de bízunk benne, hogy rugalmasabban tudjuk követni a változó vásárlói szokásokat a jövőben.