Kínának megvannak a politikai és adminisztratív sajátosságai, valamint egyedi társadalmi szokásai, de érdemes sorra venni, hogy azok a kínai vállalatok, amelyek már sikeresen túljutottak a válsághelyzetre való reagáláson, hogyan is tették ezt - mondta mondta Juhász László a , a Boston Consulting Group menedzsment tanácsadó cég budapesti irodájának vezetője

Az emberek és áruk mozgására, valamint a termelésre és az üzleti bizalomra vonatkozó adatok azt mutatják, hogy Kína már kilábalóban van a sokkból és a gazdasági fellendülés korai szakaszába lépett.

Kapcsolódó

Míg a válság bizonyos ágazatokban csökkentette a keresletet, volt, ami iránt megnőtt, mint a közösségi média, az online értekezlet-szolgáltatás, az üzletek közötti elektronikus kereskedelem, a higiénés termékek vagy az egészségbiztosítás.

Miután bezártak az egyetemek és az iskolák, Kuaishou, a 28 milliárd dollár tőzsdei értékű közösségi videó platform szolgáltató, online oktatási szolgáltatásokat kezdett kínálni. Több videó platform céggel közösen és az oktatási minisztériummal együttműködve az országot lefedő felhő alapú online osztálytermeket nyitott. Egy nagy étteremlánc új termékkel rukkolt elő: félkész ételekkel, mert az otthonmaradásra kényszerülőknek el kellett látni a családjukat és több idejük is lett, hogy otthon főzzenek.

Ahogy a hagyományos értékesítési módok ellehetetlenültek, az agilis kínai vállalatok gyorsan átszervezték értékesítési csatornáikat.

A Lin Qingxuan kozmetikai társaság kénytelen volt bezárni üzleteinek 40 százalékát, beleértve összes wuhani boltját. A társaság ottani szépségápolási tanácsadóit online influencerként kezdte alkalmazni. Ennek eredményeként a vállalat wuhani eladásai megtriplázódtak előző évi eladásokhoz képest.

Cosmo Lady, Kína legnagyobb fehérnemű gyártója és kereskedője, az alkalmazottait kérte meg, hogy a közösségi médiában promotálják termékeit. Ennek alapján eladási rangsort készített, amelyben az összes alkalmazott szerepelt, beleértve az elnököt és a vezérigazgatót is, így ösztönözve a többi munkatársat a részvételre.

A krízis által erősen sújtott vállalkozások, mint például az éttermek, nem voltak képesek folytatni a tevékenységüket. Néhány kreatív kínai vállalkozás elbocsátások helyett átcsoportosította az alkalmazottakat új tevékenységekre, például a helyreállítás tervezésére, vagy akár kikölcsönözte őket más vállalatoknak.

A bevételek súlyos csökkenésére reagálva több mint 40 étterem, szálloda és mozilánc úgy optimalizálta a személyzetét, hogy a munkaerő nagy részét kikölcsönözte az Alibaba tulajdonában álló "új kiskereskedelmi" szupermarket láncnak, a Hemának, amelynek az online vásárlások hirtelen növekedése miatt sürgősen munkaerőre volt szüksége a kiszállításokhoz.

Néhány új fogyasztási szokás valószínűleg a válság után is megmarad, ezért sok ágazat egy új világra fog ébredni Kínában és másutt is a krízis elmúltával.

Néhány kínai vállalat már erre készül. Egy globális édességgyártó kínai leányvállalata felgyorsította digitális átalakulását: a cég megszüntette a Valentin-napi és egyéb offline promóciós kampányait és ehelyett digitális marketingbe, WeChat megjelenésbe fektet .

A válságok rendkívül gyorsak, ami megköveteli a gyors döntéseket és a folyamatos alkalmazkodást. Az ilyen változások élére a felső vezetőknek, vezérigazgatóknak kell állniuk.

A leggyorsabban magukhoz térő kínai vállalatok proaktív módon gondolkodtak. A járvány kitörésének korai szakaszában a Master Kong, Kína egyik vezető instant tészta- és italgyártó vállalata, naponta vizsgálta felül a helyzetet és állított fel prioritásokat. Előre látta, hogy az emberek élelmiszert fognak felhalmozni, hogy a boltok készletei kiürülnek, és ezért az offline, nagyméretű kiskereskedelmi csatornáktól az e-kereskedelemre és a kisebb üzletekre összpontosított. Ennek eredményeként ellátási lánca a járvány kitörése után már pár héttel többé-kevésbé rendben működött, és képes volt ellátni az újranyitott üzletek 60 százalékát - ez háromszor annyi, mint néhány versenytársánál.

Egy vezető kínai tejipari vállalat, amelynek 10 milliárd dolláros éves forgalma van, széles termelési bázisa és egész Kínában forgalmazza a termékeit, szegmentáltan közelítette meg a problémát. Figyelte a regionális és városi viszonyokat és a saját ellátási láncának és értékesítési képességének figyelembe vételével reagált. A kevésbé érintett területeken lévő gyárai látták el a súlyosan érintett területeket, amíg az ott található gyárak kiestek a termelésből.