Business Talks '24

Nem tudjuk, hogy a Föld képes-e eltartani ennél több lakót – mondta Hollósi Dávid, az MBH Agrár- és Élelmiszeripari Üzletágának ügyvezető igazgatója. Ezzel kapcsolatban nem mindegy, hogy az életmódunkat ezen a bolygón hogyan éljük, mennyi a városias és mennyi a vidéki életmód.

Az ágazat életében óriási változás volt, amikor bejött a GSP-alapú technológia, ezen felül  a precíziós gazdálkodás segítségével felismertük az erőforrás-hatékonyság fontosságát. Manapság továbbá nagy mennyiségű adat keletkezik, kérdés, ezeket hogyan és mire használjuk.

A magyar agrárium jelenleg a 3.0-ás fázisban van – közli az igazgató –, de óriási lemaradásokkal lehet találkozni a mai napig, ugyanis még 1.0-ás területeket és vállalkozásokat is lehet találni bőven.

A szektor meghatározó tényezői

• a munkaerő automatizálása,
• az alapanyag-intergrációk,
• a külpiaci fogyasztás,
• az importkitettség,
• és a „zöld” tényezők

lesznek a jövőben.

Nemcsak technológiai, hanem szemléletváltásra is szükség van, például fel kell ismernünk, hogy a technológia drága, az üzemeltetéshez új szemlélet kell. Ennek kapcsán Hollós Dávid elmondta, hogy a technológiai váltás a legtöbb esetben teljes szerkezeti váltást eredményez – például a tej- és a hústermelésben is.

Itthon óriásit romlottak a mezőgazdasági termelés időjárási feltételei,

de ma már egy cégnek meg kell valósítani, hogy minél kisebb kibocsátással működjön. Ahol nem alkalmaznak körforgásos gazdálkodást, az nem fenntartható. Muszáj a teljes értékláncban gondolkodni, a veszteséget és mellékterméket újra fel kell dolgozni, így fenntartható lesz a vállalat.

Tudomásul kell venni, hogy a jó minőségű élelmiszerre van kereslet, a vállalatoknak, sőt az egész szektornak gondolnia kell arra, hogy egyre több a tápanyagérzékeny, amihez hozzáadódik, hogy a minőségre és az árra nagyon érzékeny a digitálisan és információs alapon „túlfejlett” metropoliszokban élő fogyasztó – fejezte be gondolatait Hollós Dávid.

Magyarországon még nincs elég tapasztalat a generációváltásban, pedig minden harmadik vállalkozást érintett – erről Ginzer Ildikó, az MBH Bank standard kiszolgálásért felelős üzleti vezérigazgató-helyettese beszélt.

– húzta alá. Az utódok jöhetnek belülről, például családtagok vagy a cégek munkatársai, ugyanakkor kívülről érkező szakmai vagy pénzügyi befektetők bekapcsolódása is egyre gyakoribb. Sokszor az is gond, hogy annak ellenére, hogy van utód, sokuk nem szeretne a családi vállalkozásban tevékenykedni.

A bankválasztást meghatározó főbb tényezők a mai fiataloknál a méret és a hírnév,  a digitális elérhetőség (netbank és applikáció), az árazás, és a szülő bankkapcsolata.

„Ha nem elégedettek, azonnal váltanak”

– tette hozzá.

A bankok oldaláról a következő feladatokat nevezte meg a generációváltás kihívásainak:

• cégjogi vonatkozások: a belső utódlás esetén a korábbi tulajdonosi/cégvezetői kör jogainak tisztázása;
• eladás előtt a vállalkozás pénzügyi „rendbe tétele”;
• a cégértékelés objektívvá tétele;
• a meglévő, több éves hitelkihelyezésnél kockázat a változás a cégvezetésben (bejelentés- ill. engedélyköteles);
• a banki referens szoros kapcsolata fontos az ügyféllel, de nem vonódhat ki az üzleti, személyi kérdésekbe.

– ezzel a meglepő felütéssel kezdte pódiumbeszélgetését Pachert Balázs, a BalázsKicks tulajdonosa. Felidézte azt is, hogy egyébként gyerekként egy turkálóban „kattant rá” az üzleti szellemre, pedig az első cipőjét annyiért adta el, amennyiért vásárolta, azonban azóta soha nem bukott egyetlen cipőn sem.

Mesélt arról is, hogy a szülei nem segítették őt anyagilag, de azt engedték, hogy az üzlet akár a „suli rovására is menjen”, és tudták őt 16-17 évesen navigálni.

Elmondta azt is, hogy ő az egyedüli tulajdonosa a BalázsKicksnek, aminek jelenleg 10-12 alkalmazottja van, mindannyian maximum 21 évesek. Az első évben – amikor már 930 millió forint volt az árbevételük – mindössze a két barátja volt a cég összes alkalmazottja, azonban azóta álláshirdetéseken keresztül vesznek fel dolgozókat. Nem működik barátokkal, azóta ment tönkre emiatt baráti kapcsolata – tette hozzá.

De nemcsak barátokkal nem megy, hanem Pachert Balázs szerint

már egy 30 éves sem látja át úgy ezt a kultúrát, mint a 19 évesek.

Nem tudná megismételni egy 40-50-60 éves üzletember a BalázsKicks sikerét.

Szóba került az értékrend is, azzal a felütéssel, hogy akár milliókat is elköltenek az üzletében cipőre.

Pachert Balázs nem ért egyet ezzel az értékrenddel. Nekem sem vettek meg a szüleim drága dolgot, ha lenne egy gyerekem, soha nem vennék tőlünk cipőt neki – fogalmazott némi meglepetésre, majd hozzátette: „aki vesz több millió forintért cipőt, azzal nem értek egyet”.

A részletes programot ezen a linken érheti el.

Ketyegő bombán ül a vállalati szektor, ugyanis a magyar vállalkozások kétharmada nem éli túl a generációváltást, pedig a hazánkban működő 400 ezer működő vállalkozásból 175 ezer érintetté vált az utódlási folyamatban.

Boldis Zoltán (igazgató, BDO Corporate Finance) szerint a generációváltáshoz elengedhetetlen a felkészülés, a stratégiaalkotás, valamint azzal is tisztában kell lenni, hogy ez a folyamat 1-5 évig is eltarthat. Ez az időszak lehet kockázatos a kkv-k számára, hiszen az ezzel járó természetes gazdasági lassulást nehezebben élhetik túl, mint a tőkeerős nagyvállalkozások. Boldis Zoltán beszélt az elsőgenerációs vállalkozások helyzetéről is, amelyek vagy a privatizáció, vagy pedig az uniós csatlakozás idején alakultak, és jellemzően egyszemélyi döntéssel működnek, ezért a szervezeteik nem önállóak, és hiányoznak a szisztematikus kontrollok is.

A BDO Corporate Finance másik igazgatója, Szabó Zsolt saját felmérésük alapján több szempontot is bemutatott a generációváltást tervező cégek számára. Mérettől függetlenül, az utódlást túlélő vállalkozások 70 százalékának volt szóbeli, vagy írásbeli stratégiája, és végül sokkal kevesebb lehetőség közül választottak új vezetőt, mint amekkora körben eredetileg gondolkodtak.

Szintén az említett felmérésből derül ki, hogy az utódlástól a vezető olyan előnyöket vár, amelyeket addig elmulasztott, ilyen például a digitalizáció, az innováció, vagy az árbevétel-növekedés.

Érdekes még az is, hogy másként látják a kockázatokat azok a cégek, amelyek már túlestek a generációváltáson, és azok, amelyek még csak tervezik azt:

• előbbiek a cégen belüli ellenállást nevezték meg,
• utóbbiak pedig még leginkább a bevételkieséstől tartanak.

Az uniós források már itt vannak, de érdemes megnézni, hogy egyáltalán milyen források járnak nekünk – mondta Greinstretter Balázs, a Közigazgatási és Területfejlesztési Minisztérium gazdaságfejlesztési programok végrehajtásáért felelős helyettes államtitkára. Agrár, kohéziós, valamint Covid- és energiaválságra adott helyreállítási pénzekkel számolhatunk Brüsszel irányából. Az agrár célú folyósítások hazánk számára járnak, a finanszírozás biztosított. A kohéziós pénzek rendelkezésre állnak, a felhasználásukhoz szükséges programokat az EU elfogadta.

A három szegmensbe érkező pénzek különböző módon érkeznek. Az agrárnál ez pályázatok alapján megy – közölte Tóth Tamás, az EAC Zrt. szakértője. A kohéziós pénzeknél az időbeliségi részt is figyelembe kell venni, de ezen források 98 százaléka itthon van, körülbelül fél milliárd hiányzik még. Hazánkba eddig körülbelül 5 százaléka érkezett meg a forrásoknak az előleggel együtt, ezzel a csehek után mi vagyunk a másodikak, akik a legtöbb forrást teljesítményalapon le tudták hívni. Az RRF esetében egyelőre csak előleget kapott Magyarország, ez a források 13 százalékát jelenti, ami azért nem kevés összeg – húzta alá a szakértő.

Tóth Tamás azzal folytatta, hogy a versenyképesség és az innováció beruházásokat igényel, ennek mentén kötelező volt a források harmadát ezen szempontok alapján meghatározni. Foglalkoztatottságban, iparági bontásokban a prioritások makrogazdasági szinten is megjelennek. Helyi, önkormányzati szinten is foglalkozni ezekkel a dolgokkal, a felzárkóztatás nem lehetséges, ha nincsen versenyképességi láb és hatékonyságjavulás.

Az államtitkár szerint a kohéziós forrásokra nem lehet mondani, hogy kevés, de nem is sok, emiatt nagyon fókuszáltan kell felhasználni ezeket a pénzeket. A felzárkóztatás problémáját például eddig nem sikerült megoldani és óriási hangsúlyt kell fektetni a zöld átállásra és a digitalizációra egyaránt.

Az EAC szakértője arról számolt be, hogy a források egy része az energiaátállásra koncentrál majd, így a fosszilis anyagok lecserélése, okosmérők használata, megújuló energia előtérbe helyezése, de nagyon kell figyelni, hogy a források kapcsán mi elszámolható.

– mondta Kürti Tamás, a KÜRT Akadémia tulajdonos-intézményvezetője, a Family Business Network Hungary alelnöke.

Korábban stabil volt a környezet, a mai környezetben azonban az számít, hogy a családi vállalkozókra ható rendszereket is megismerjék a szektorban.

A következő kérdésekre kell választ találniuk:

• Mi az az érték, amit a piacon teremtünk, ez hogyan illeszkedik a stratégiánkba?
• Hatékony a menedzsment módszertanunk?
• Ismerjük a teljes munkafolyamatot?

Ezek megértése fontos, ugyanakkor számos olyan kihívással kell szembenéznie a vállalkozóknak, amikkel korábban nem találkoztak. Ahogy Kürti Tamás fogalmazott,

„ezeket a tankönyvek nem mutatják be”.

Ingujjtól ingujjig három generáció alatt tudunk elérni. Van egy alapító generáció, aki egyfajta „szuperhős”, mert egyszerre érti a piacot, tudja hogyan állítja elő a terméket, és hogyan éri el a piacot. A második generáció ezt a kemény munkát mind megtapasztalja, ezáltal könnyebben értékeli, a harmadik azonban már csak a nagy rendszert látja, nincsenek tisztában a részletekkel, ezért nehezen tudják megtartani a céget. „Rendszerszerűen kell felhajtani az ingujjunkat” – húzta alá.

Az elmúlt időszakban egyre nehezebb alkalmazkodni vállalkozóként a világban (vagy akár helyben) megjelenő változásokhoz. Ezért a KÜRT Akadémia tulajdonos-intézményvezetője azt üzente a fiataloknak: „a változási izmaidat edzd”.