Újabb nagy dobásra készül a Mol

Az interjút készítette Károly Gábor.

- Idén már három nagyobb felvásárlást is bejelentettek. Az akvizíciókkal jelenleg mekkora a Mol súlya a szlovák és a szlovén piacon?

- Az első a Marché kilenc magyarországi étterme volt, aztán következett Szlovákiában a Lukoil 16 töltőállomása, és június eleji hír, hogy Szlovéniában 120 OMV-töltőállomást tudtunk megvenni. Szlovákiában így 270-re növeltük a töltőállomásaink számát, ami körülbelül 40 százalékos piaci részesedést jelent. Nem is feltétlen a piaci részesedés növelése volt a domináns, hanem hogy a térképen fehér foltokat tudjunk betölteni, és az egész országban elérhetővé tegyük kényelmi szolgáltatásainkat. Eddig is stabil volt a piaci pozíciónk Szlovákiában, de láttuk a lehetőséget, és éltünk vele, hiszen minden ilyen lépéssel közelebb kerülünk a stratégiai célkitűzéseink megvalósításához

- És a szlovén deal?

- Ez most a legizgalmasabb, hiszen a szlovén piacon – ahol már 25 éve jelen vagyunk – eddig csak kisebb akvizíciókkal tudtunk előrehaladni: először a TUŠ networköt vettük meg, utána az Agip-kutak megvétele következett – ez egy regionális megállapodás része volt, amit az ENI-vel kötöttünk –, így értük el az 53 töltőállomást. Ehhez tudtunk most nagyon nagyot lépni az OMV 120 töltőállomásával, és így a piac körülbelül egyharmadát tudhatjuk majd magunkénak a 301 millió eurós tranzakció zárását követően.

- Mikor térülhet meg ez a beruházás?

- Ez változó - de ez már az üzleti titok kategóriája. A szlovén piac egészen tavaly szeptember végéig részben egy szabályozott piac volt az üzemanyagáraknál. Olyannyira, hogy a prémium-üzemanyagot az autópályák kivételével nem volt értelme forgalmaznunk, mert nem árazhattuk másképp, mint az alapüzemanyagot. Ezt a szabályozást tavaly októberben eltörölte az állam, ami az összes piaci szereplőt megmozgatta. Mi is elkezdtük bevezetni a prémium-üzemanyagot, hiszen ebben látunk növekedési lehetőséget, ami a megtérülést is gyorsítja.

- Mi a helyzet a Marchéval? Miért volt szüksége a Molnak éttermekre?

- A felvásárlással a Fresh Corner gasztrovonalát erősítjük. Hat évvel ezelőtt kezdtük el a töltőállomásainkat átalakítani a Fresh Corner koncepció jegyében, és ma pedig már 1000 helyszínen várjuk friss étellel és kiváló minőségű kávéval a vásárlókat. A Marché-akvizíciónál nem a márkát vettük meg, számunkra a kompetencia és a tudás jelentett igazi értéket: a Marché viszonylag gyors, egy-két percen belül elérhető, minőségi ételt tud produkálni – ennek a folyamatait, receptjeit, működési módját akviráltuk tulajdonképpen. További országokba is bevezetjük, kamatoztatjuk ezt a tudást.

- Mi lehet a következő célpont? Terveznek további akvizíció(ka)t még az idén? Hernádi Zsolt, a Mol elnök-vezérigazgatója egy lengyel lapnak arról beszélt, hogy a cégcsoport érdeklődik aziránt, hogy piaci jelenlétét tovább növelve erős pozíciót építsen ki a lengyel energiaszektorban, ahol jelenleg a Slovnaft márkával van jelen.

- A Mol már régóta aspirál a lengyelországi belépésre. Nyilvánvalóan erre egy elméleti lehetőséget jelent, hogy az Európai Unió versenyhivatala a PKN–Lotus fúzió kapcsán megköveteli bizonyos eszközcsoportok – köztük egy önmagában is jelentős töltőállomás-hálózat – értékesítését, nekünk pedig az a dolgunk, hogy minden ilyen jellegű lehetőséget megvizsgáljunk.

- Az összesre igényt tartanának?

- Igen. A lengyel piacon ugyanis az ország egész területét lefedő erős márkaértékkel bíró hálózattal lenne kívánatos megjelennünk.

- Hogyan illeszkednek ezek az akvizíciók a Mol frissített stratégiájához?

- Jól. Már 2016 óta azt mondjuk, hogy a fosszilis üzemanyagok nem tartanak örökké, nem ez a jövő mobilitási energiája, de a fogyasztókkal való szoros kapcsolat, a fogyasztói igények kielégítése a Mol stratégiájának szerves része. Frissített stratégiánkban ambiciózus fenntarthatósági célokat tűztünk ki, de a döntéseink mindig a realitáson alapulnak. A világ energiaszükséglete továbbra is nő, így a fosszilis energiahordozókat sem tudjuk egyik napról a másikra lecserélni, a bevételekből viszont fedezni tudjuk a technológiai fejlesztéseket. Kiskereskedelmi hálózatunk lehetővé teszi, hogy fenntartsuk válságálló, integrált üzleti modellünket, ezek a töltőállomások pedig stratégiailag nagyon fontos helyen helyezkednek el. Nem is volt kérdés, hogy belevágunk az akvizícióba.

- Egy önnel készült interjúban szóba került, hogy ötvöznék a fizikai és az online vásárlási lehetőségeket – ahol a töltőállomás lenne a közös pont, egyfajta átvevőhely –, kvázi viszonteladókká válnának. Itt milyen termékekre kell gondolni? Hogy nézne ki ez a jövőben? Lesz egy Mol-webshop?

- Akár. Egy üzletfejlesztést azon pontok mentén érdemes megtenni, amelyek az erősségeink, adottságaink, továbbá meg kell nézni a piaci trendeket, fogyasztói szokásokat. Ezt az elmúlt másfél év pandémiája is csak megerősítette, hogy a fogyasztói szokások gyorsan tudnak átalakulni, még akkor is, hogy ha sokaknak bizalmatlansági kérdés az online vásárlás, az e-kereskedelem.

- Milyen adottságokra alapozza ezt? Mit tud a Mol?

- Három pillérre. Az első, hogy hihetetlen méretű ügyféladatbázisunk van: 3 millió aktív lojális ügyfél, amit 2025-ig 4,5 millióra szeretnénk növelni. Az ügyfélszám után a második, amire érdemes alapozni, az a fizikai operációnk: szinte félóránkét találni Mol-kutat a régióban – ehhez tartozik az a tudásbázis, az a szakértői csapat, amely már most is működteti ezt a fizikai kereskedelmet. A harmadik pillér pedig a digitalizáció: négy éve kezdtük el a digitális transzformációnkat, ma pedig már ott tartunk, hogy a működésünk körülbelül 70 százalékát teljes egészében lefedjük az adatalapú üzleti elemzésekkel, gondolkodással – így felgyorsult az üzleti döntéshozatal sebessége.

Mindezeken túl ott vannak még a törzsvásárlói programok is, amiket Horvátországban és Szlovéniában nemrég teljesen új alapokra helyeztünk. A „pontokat gyűjtünk és égetünk” típusú rendszert kezdjük leváltani, a helyére a légitársaságok által használt kedvezményprogramokhoz hasonló rendszer érkezik – ahol különböző szintek vannak –, amely sokkal inkább a vásárlási mennyiségek és interakciók függvényében nyújt különböző kedvezményeket, és természetesen applikáció segítségével. Magyarországon ez a program januárban indul majd.

- A frissített hosszú távú stratégiak szerint a fogyasztói szolgáltatások üzletág tovább növelheti hozzájárulását a csoport eredményeihez azáltal, hogy 2025-ig 700 millió dollárt meghaladó EBITDA-t, valamint 2021 és 2025 között 2 milliárd dollár feletti szabad cash flow-t biztosít. Ehhez képest most hol tartanak?

- Tavaly 510 millió dollár volt az EBITDA-nk, és ha az elmúlt öt évet veszem alapul, akkor a szabad cash flow-termelő képességünk nagyságrendileg 1,3 milliárd dollár volt.

- Ezek a célok 2025-ig elérhetők?

- Semmi sem garantált, de biztató, hogy tavaly a válság ellenére az eredménytermelő képességünk tovább növekedett. Az idei első negyedévben is több mint 110 millió dollár EBITDA-t termeltünk, ami rekord –, ráadásul historikusan nézve mindig ez a leggyengébb pár hónap a kiskereskedelmi üzletágban. Idén robusztus növekedést várok az EBITDA-ban. 2021-nek egy olyan demonstrációs évnek kell lennie a fogyasztói szolgáltatásokban, hogy tényleg elhitessük és bebizonyítsuk azt, hogy ez a 700 millió dollár plusz látóhatáron belül van. Ezt nem lesz könnyű elérni, de rengeteg ötletünk van, ahogy a hatékonyságjavítási lehetőségekben sem szűkölködünk.

- A közösségi autómegosztó szolgáltatásuk hogyan váltotta be a reményeket?

- Az ügyfélszámban beváltotta: a regisztrációk száma már meghaladta a 85 ezret. Ez egyértelmű jelzése annak, hogy egy ilyen típusú szolgáltatásra van igény. Bizonyítottuk a Molon belül is, hogy az alapüzletágunktól messze lévő üzleti tevékenységet is lehet jól működtetni. Amiben nem váltotta be, az a pénzügyi eredményesség: ez az üzletág egyelőre veszteséget termel.

Továbbá ebben a városnak folytatnia kell a progresszív irányt, hogy támogassa az autómegosztó szolgáltatásokat. Például kijelölt parkolóhelyekkel, hasonlóan a taxidrosztokhoz. Ha a közösségi autózást jobban támogatná a város, akkor egy ilyen autóval mintegy 5-10 magántulajdonú autót lehetne a belvárosokból kiváltani. Erre jó példa, hogy a belvárosban például jellemzően 5 percnél tovább egyetlenegy kocsink sem áll, 5 perc alatt elviszik. Folyamatosan figyelemmel követjük a fogyasztói szokásokat, és finomhangolunk a rendszeren, hiszen ez nem csupán üzleti ügy: a megosztáson alapuló közlekedési formák népszerűsítése kulturális kérdés is, az igazi sikerhez pedig több időre és építkezésre van szükség.

- Mennyi az aktív felhasználó?

- Nagyjából a fele.

- Hogy áll a tiszaújvárosi poliolprojekt, illetve a budapesti Mol-székház építése? Van-e csúszás?

-  A Campus 50 százalékos készültségnél tart, és valamikor jövő ősszel költözünk. A tervezés során volt féléves csúszás az engedélyezés, tervezés miatt, de amióta elkezdtük az építkezést, nem volt csúszás, még a pandémia ellenére sem.

Tiszaújvárosban pedig már 80 százalék felett járunk. Itt majdnem egyéves csúszás lesz, mire elkészülünk: várhatóan 2022 végén indulhat el a termelés. A koronavírus-járvány komoly kihívások elé állította a fővállalkozót, rendkívül sok mobilizációs probléma volt a munkásokkal, karanténokat kellett folyamatosan menedzselni, továbbá egyes alelemeket a világ különböző pontjain gyártanak, amiket ide kellett hozni, ebben szinték voltak mobilizációs gondok.

Az interjút készítette Károly Gábor.