Az X és az Y robotol, a Z generációs meg lábaival az asztalon röhög rajtuk?

Mára a Z generáció tagjai is a munkaerőpiac aktív tagjaivá váltak. Ahhoz pedig kétség sem fér, hogy ez a generáció alapvetően már egészen más általános elvárásokkal, attitűddel és képességekkel jelenik meg a munkahelyén, mint egy átlagos Y generációs, az X-ről már nem is beszélve.

Márpedig most a legtöbb cégnél már ennek a három generációnak az igényeit, készségeit, képességeit és elvárásait kell mérlegre tenni, és úgy összehangolni, hogy annak a lehető leghatékonyabb munkavégzés legyen a végeredménye.

X, Y, Z – felsővezető, középvezető, gyakornok?

Arra, hogy ki melyik generációhoz sorolható, nincs egységes, globálisan használt sávozás, de a tanulmányok és elemzések többsége a következő rendszert követi:

• az X generáció tagjai 1965–1979 között születtek;
• az Y generáció tagjai 1980–1994 között; míg
• a Z generáció tagjai 1995 és 2009 között.

Az ezekhez a generációkhoz tartozó munkavállalókat persze általánosítás lenne egyenskatulyákba szorítani. A szakértők szerint azonban mégis megfigyelhetők általános jellemzők a munkához való hozzáállás terén, amelyek az egyes generációk tagjaira általában mégiscsak igazak. Ezen szakértők szerint az X generációsok ma a tapasztalt, lojális vezetők, az Y generációsok a rugalmas csapatjátékosok, a Z generáció tagjai pedig a kreatív „multitaskerek”.

A lapunknak nyilatkozó szakértő szerint azonban téves következtetés lenne kijelenteni, hogy a munkahelyi generációs különbségek többsége a ranglétra különböző szintjei közötti konfliktus.

– mondta az Economxnak S. Tóth Márta okleveles nemzetközi senior Life és Business Coach, NLP Coach & NLP Tréner, személyiség- és üzletfejlesztő.

A leggyakoribb konfliktusforrások

A szakértő elárulta, a közelmúltban tartott egy interaktív párbeszéden alapuló tréninget egy 130 főből álló hallgatóságnak, amely felsővezetőkből, munkavállalókból és vállalkozókból tevődött össze. Ezen az alkalmon is felmerült a generációk közötti különbségek problémaköre.

„A fiatalabb Y és Z generáció tagjai arról panaszkodtak, hogy az idősebb X-esek nem szívesen osztják meg tudásukat, nem nyitottak a fiatalok javaslataira és görcsösen ragaszkodnak a régi szokásaikhoz, gondolataikhoz. Együtt eljutottunk arra az – amúgy nem újkeletű – következtetésre, hogy ez a viselkedés sokszor származhat a pozíció elvesztésének félelméből és abból, hogy attól tart az illető, a személyének, tudásának a fontossága elvész vagy helyettesítve lesz, amint átadta az ismereteket az ifjú kollégának”

– mesélte S. Tóth Márta.

Hozzátette, a társaság idősebb tagjai ezt meg is erősítették, ugyanakkor azt is jelezték, sokszor a fiatalok munkához való hozzáállása nem vívta ki a tiszteletüket annyira, hogy megosszák velük a tudásukat. „A tisztelet hiánya kölcsönös a két-három generáció között és többnyire a kommunikáció és a meg nem értés vágyának hiányából származik” – magyarázta a szakértő. Elmondta, a helyzet pikantériája, hogy az eseményen „a generációk közti problémákat felhozó felszólalók jó messze ültek a fiatalabb kollégáktól”. Mindeközben azok, akik jobban hajlottak az együttműködésre, egymás mellé ültek és a nonverbális kommunikációjuk is arról árulkodott, hogy a generációs problémákat megfelelő eszközökkel a gyakorlatban is áthidalják.

Új szemléletmódra van szükség a munkaadói szinten is

S. Tóth Márta leszögezte, a munkahelyi generációkülönbségekből fakadó problémák megoldásához magának a munkaadónak is új szemléletet érdemes bevezetnie.

„Amikor a munkaadó részéről nincs elfogadás, nyitottság az új irányában, amikor nem tud delegálni, elismerni eredményeket, más álláspontokat, akkor – öntudatlanul, de – önmagához hasonló dolgozókat fog alkalmazni. Ami pedig nála csak kis jelekben mutatkozik, az továbbterjedve növekszik a dolgozók irányában és körében. Ez tükörként működik, van egy oda-vissza reakció”

– mondta.

Amikor tehát a munkaadó a dolgozókra panaszkodik, akkor érdemes megvizsgálnia:

• ő mit nem képvisel, kommunikál megfelelően;
• hogyan építette fel a cégének a belső működését;
• milyen megoldási, kommunikációs módot közvetít ő.

Célszerű lehet ugyanakkor a cégvezetőknek azt is szem előtt tartani, milyen eltérő elvárásokkal fordulhatnak felé a különböző generációkhoz besorolható munkavállalók. Például az X vagy Y generáció számára megbízhatóbb kommunikációs mód lehet az írásbeli forma, míg a Baby Boom és a Z generáció a személyes kommunikációt részesítheti előnyben.

A Z generáció rárúgja az ajtót az eddigi munkanormákra

Idén a Z generáció az amerikai munkaerőpiacon létszámban már egyértelműen felülmúlhatja a Baby Boomer generáció tagjait a teljes munkaidőben dolgozók között – derült ki a Glassdoor gazdasági kutatóintézet elemzéséből. De nem természetesen nem kizárólag az Egyesült Államokban van így, globális szinten 2025-re várják azt, hogy a teljes munkaerőbázis több mint negyedét, 27 százalékát már az 1995 és 2009 között születettek teszik majd ki.

– mondta Sally Henderson, a Zurich Insurance Group tehetségekért felelős csoportvezetője. Hozzátette, ha ezek adottak, azzal a cég a Z generációsok személyében ígéretes tehetségeket vonzhat a vállalathoz, akik

• új készségekkel,
• innovatív ötletekkel és
• változatos perspektívákkal

javíthatnak a szervezet működésén.

Ugyanakkor nem mindenki ennyire elégedett a Z generációs munkaerőbázissal. A ResumeBuilder.com tavaly áprilisi felmérésének keretében a menedzserek és üzleti vezetők 74 százaléka arról számolt be, hogy ezekkel a munkavállalókkal már nehezebb együtt dolgozni, mint más generációkkal. A válaszadók elmondták, tapasztalataik szerint a Z generációsok hajlamosak úgy érezni, jogosultak mindenféle kiváltságokra. Mindeközben viszont hiányolják sokukból az erőfeszítést, a motivációt és számos esetben a termelékenységet is. Egyes vezetők hozzátették ezek a problémák addig fajultak, hogy el is kellett bocsátaniuk ezeket a munkavállalókat. A végvezetők 12 százaléka nyilatkozott úgy, hogy rúgott már ki Z generációst kevesebb mint egy héttel a munkába lépése után.