Miért gondolta úgy, hogy itt az ideje végre kitenni az asztalra: miről is szól a vezetés valójában? Miért nem beszéltünk eddig nyíltan a témáról?
Füredi Júlia: A téma aktualitását többek között az adja, hogy a globális statisztikák szerint az eddig használt vezetési módszerek, stílusok és eszköztárak már nem hozzák meg a kívánt eredményt. Mindez a pandémia óta egyre nyilvánvalóbbá vált. És nem csak az olyan jelenségek által, mint a great resignation (vagyis a tömeges felmondások) vagy a quiet quitting (amikor ugyan fizikailag ugyan ott van a munkavállaló, de fejben már kicsekkolt): a munkavállalók egyre hangosabban jelzik a megváltozott igényeiket, legyen szó a munkavégzés helyszínéről, annak időtartamáról, a feladatok tartalmáról, illetve a fejlődési vagy a fizetési elvárásokról.
Egyértelműen kirajzolódik, hogy csupán azok a cégek lesznek képesek üzletileg talpon maradni ezekben a turbulens időkben, amelyek vezetői alkalmazkodnak a megváltozott munkavállalói igényekhez. A karanténtól kiégve 2021 nyarán poénból meghirdettem a LinkedIn-en egy F*szom se akart vezető lenni című workshop-ot: csak úgy tódultak rá a vezetők, hogy megosszák a tapasztalataikat és a kétségeiket. Akkor kristályosodott ki bennem, hogy igenis muszáj beszélnünk az olyan alapvető kérdésekről, hogy kit nevezzünk vezetőnek és miben is áll a vezetés valódi természete.
Máig tartják magukat olyan hibás elképzelések, hogy a vezetés valamiféle művészeti ág vagy intellektuális próbatétel – állítja a kötetben. Ezzel szemben valójában miről szól a vezetés?
F.J.: Alaptételem, hogy egy vezető legfontosabb feladata az embereivel való foglalkozás. Ez önmagában nem tűnik erős mondásnak, és különösebben nagy felfedezésnek, a több évtizedes tapasztalatomra és a nemzetközi kutatások eredményeire támaszkodva mégis azt kell mondanom: mindezt a legtöbb vezető nyűgnek tartja.
Holott szerintem annak igazán érdemes vezetőnek lennie, aki szívesen köt kapcsolatokat és bíbelődik az embereivel, érdekli, mi van velük, hogy érzik magukat, mi okoz számukra nehézséget, hogyan tudnának fejlődni, stb. Aki ezzel szemben a csapatában pusztán a szükséges rosszat látja, ami több pénzhez, nagyobb hatalomhoz, drágább kocsihoz és hangzatosabb pozícióhoz juttatja, az a vezető többnyire megnyomorítja az embereit.
Azzal a szintén gyakori tévhittel is igyekszik leszámolni a könyvben, hogy a vezetéshez leginkább karizma kell. Egyáltalán mi az a karizma és kizárólag ez teszi a jó vezetőt?
F.J.: A karizma az én értelmezésemben egyfajta összetett vonzerő, ami általában magában foglalja a kiváló kommunikációs készséget, az átlagostól eltérő megjelenést, az elszántság, a bátorság és a lelkesedés látszatát. Karizmát növeszteni nem egyszerű, és nem is feltétlenül szükséges, nélküle is lehet valaki sikeres vezető. Pláne, hogy a karizmatikus emberek gyakran egoista, toxikus zsarnokokká tudnak válni, és nem egyszer veszítik el a kapcsolatukat a valósággal, mert a körülöttük lévők elhitetik velük, hogy minden tökéletes, amit mondanak és cselekszenek. Kellő önreflexió híján nagy a bukás veszélye.
Akkor ezek szerint szinte bárkiből lehet vezető? Filantrópnak kell lenni és ezen túl csak akarni kell? A viccet félretéve: hogyan válhat valaki jó vezetővé?
F.J.: Ha vezetővé szeretnénk válni, mindenekelőtt az emberi kapcsolatainkra kell koncentrálni, tudnunk kell jókat beszélgetni, kíváncsinak lenni, kérdéseket feltenni és meghallgatni a másikat. Nem tűnik agysebészetnek, mégis tele vannak a kisebb-nagyobb szervezetek olyan vezetőkkel, akik ahelyett, hogy beszélgetnének a többiekkel, szinte bujkálnak a csapataik elől, vagy csak utasításokkal látják el őket és unalmas meetingeken múlatják az időt.
A vezetés, mint tudomány túlmisztifikálásában sokan hibásak, ám eljött az idő, hogy lerántsuk a leplet a valódi tevékenységről és annak nehézségeiről. Mert lássuk be: nyűgös dolog az emberekkel foglalkozni. De ha mellé tesszük, hogy rajtuk keresztül érjük el az eredményeket, amelyek alapján bennünket vezetőként minősítenek, akkor az a legkevesebb, hogy minden idegszálunkkal az embereink felé fordulunk.
Csúcsragadozók című könyvében ír a pszichológiailag biztonságos munkahely fogalmáról. Honnan tudhatjuk, hogy mi egy ilyen munkahelyen dolgozunk? Vezetőként és munkavállalóként milyen lépéseket tehetünk azért, hogy a munkahelyünket ilyenné tegyük?
F.J.: 2022-ben a munkahelyet váltó emberek 89 százaléka olyan céget keresett, amelyik pszichológiailag biztonságos. Ilyen közegben az ember úgy érzi, hogy nem pusztán a tapasztalataira, a képességeire és a készségeire van szükség, hanem a teljes személyiségét behozhatja dolgozni. Azt is, ha nincs jó kedve, ha fáradt, ha fel van dobva, ha kötekedő, ha dadog, ha más élettapasztalatokkal, családi háttérrel, hitvilággal érkezik, mint a többiek. A nem kell valamilyennek látszanom hihetetlen felszabadító erővel bír.
Továbbá egy pszichológiailag biztonságos munkahelyen nincsenek csapaton belüli fúrások, versengés, hátba támadás, ellenben van együttműködés, a kollégák szívesen tanulnak egymástól, megosztják egymás között az információt és jól kezelik a bizonytalan helyzeteket. Ezen túl a pszichológiailag biztonságos közeg legfontosabb jellemzője, hogy lehet hibázni, megkérdőjelezni a status quo-t, a főnököt és lehet szabadon véleményt nyilvánítani anélkül, hogy attól kellene rettegnünk, hogy rámegy az állásunk.
Vallja, hogy a karizma helyett sokkal fontosabb az őszinteség a vezető részéről. Abban szintén hisz, hogy egy csapat nem kerülhet olyan helyzetbe egy vezető által, hogy meg vannak lepődve. Miért olyan pusztító ez a jelenség?
F.J.: Felnőtt emberekkel dolgozunk együtt, ami azt jelenti, hogy vezetőként feltételezem, hogy a munkatársaim nem csak képesek megbirkózni a bizonytalan vagy ellentmondásos helyzetekkel, hanem a kreativitásukat és a szakértelmüket bevetve megtalálják a megoldást is. A transzparens kommunikáció azt jelenti, hogy nem titkolok el dolgokat, mondván: „ez nem az ő szintjük”. Ez a fajta hierarchiára épülő szemlélet kiskorúsítja a munkatársakat és egyben elveszi tőlük a lehetőséget, hogy tisztázó kérdéseket tegyenek fel, valamint, hogy hozzájáruljanak a megoldáshoz. Az „egy hajóban evezünk” érzése nagy erőtartalékok mozgósítására képes, és ezt egy felelősségteljes vezetőnek tudnia kell.
A könyvet olvasva szintén vesszőparipájának tűnik, hogy semmi értelmét nem látja a féléves vagy éves teljesítményértékeléseknek. Ezeket jellemzően ráadásul valamilyen fizetésbeli retorzió vagy jutalmazás követi, szóval a tét nem kicsi. Miközben ez rengeteg munkahelyen máig bevett metódus. Mit javasol helyette?
F.J.: Minden visszajelzés, ami nem azonnal, ott helyben történik, ellentmond az emberi tanulás természetének. A gyerekeinknek sem évente egyszer adunk visszajelzést arról, hogy júniusban a homokozóban nem volt szép dolog elvenni a másiktól a lapátot, vagy nem megköszönni a nagyinak a túrógombócot. Mindez hónapok múlva semmit sem ér. Mára szerencsére rengeteg vezető rájött, akár pozitív, akár negatív a visszajelzés, csak akkor tud hasznosulni, beépülni a viselkedésbe, ha azonnal megtörténik.
A vezető felelőssége mellett a könyvben ugyanúgy kitér a munkavállaló felelősségére is abban, hogy mennyire válik, válhat toxikussá egy munkahely. Hogyan tudjuk munkavállalóként észszerűen meghúzni a határainkat?
F.J.: A globális trendek mind azt mutatják, hogy sokkal tudatosabbak és öntudatosabbak lettek a munkavállalók. Elvárják, hogy figyelembe vegyék az igényeiket, és simán otthagyják azt a céget, ahol a vezetők nem így tesznek. Valóban egyfajta öntudatra ébredés látszik. Én mélyen hiszek abban, hogy az egy darab életünkért mi vagyunk felelősek. Ha erre rájövünk, és nem tíz ujjal mindenki másra mutogatunk, akkor megtalálhatjuk magunkban azt a bátorságot, ami segít bennünket abban, hogy igenis kiálljunk magunkért, felszólaljunk, ha szakmailag vagy erkölcsileg aggályos helyzetben kerülünk vagy ilyennek tanúi vagyunk.
De persze ott van: a „máshol se lenne jobb”, „mindenhol ugyanilyen hülyék vannak”, „minden főnök egyforma”, valamiből meg kell élni”, aminek mindegyike lehet valós és elfogadható érv. Ugyanakkor nem emberi erőforrásnak születtünk, amit használni, kihasználni lehet. A technológia másolható, eltanulható, de a munkatársak egy cég versenyképességének a zálogai, és ennek megfelelően a cég legfőbb vagyonát jelentik. Ha így gondolunk magunkra és megbecsüljük magunkat, változni fognak a vezetőink is.