- Úgy tűnik, elmosódott a határ a toborzási tevékenységek és a felső vezetőt kereső, klasszikus fejvadászat között: a Linkedin-en naponta látok jó nevű fejvadász posztolta álláshirdetést - van, hogy asztalost, van, hogy logisztikai csoportvezetőt keres -, de az sem számít már ördögtől valónak, hogy egy fejvadász cég tölti fel - Ukrajnából - a kuplunggyár üres operátor pozícióit. Definiálná, ki számít ma fejvadásznak?

- Számomra egyértelmű, hogy a munkaerő-keresés ma is két fő szakmára bontható: a toborzást, verbuválást végző recruiterekre, és a felsőv ezetői posztokra embereket kereső executive search cégekre - azaz fejvadászokra. A különbségtétel elemei változtak ugyan, de azért fontos a különválasztás, mert e két szakma a rengeteg hasonlóság ellenére is másként élte meg az elmúlt években gyorsuló változáson áteső álláspiaci trendeket.

Kapcsolódó

A toborzás egy nagyon izgalmas, adrenalin löketekre épülő munka, a fejvadászat inkább egyfajta érdekes társas tánc, egy külön világ, ahol az is komoly feltűnést keltett, hogy a toborzás agilitását hoztam át és illesztettem be a fejvadászat világába. A két szakma közti különbséget elég pontosan érzékelteti az, hogy miként viszonyulnak az online világhoz és a digitális kereséshez. A Linkedin, a Facebook, vagy a német nyelvterületen a Xing ugyanis másként alakították át a recruitement üzletágat és másként az executive search-öt.

Előbbit alapjaiban változtatta meg: hiszen ma már nincs komolyan vehető toborzás a digitális tér aktív használata nélkül. Sőt, a digitális eszközök és módszerek használata természetes, normális, és előrevivő formula a toborzásban akkor is, ha a magyar piacon ezt nem lehet tisztán látni. Varsóban igen: az egyik ügyfelem, amikor egy új service centert indított, egy hét alatt tízezren jelentkeztek a meghirdetett állásokra. Ilyen helyzetben a digitalizáció jelenti az egyetlen mentőövet, mert nem lehet annyi recruitert foglalkoztatni, nem lehet annyi CV-t manuálisan átnézni, és ekkora tömeget klasszikus módon előszűrni. Ez a munka elvégezhetetlen a mesterséges intelligencia (AI) nélkül.

A kereső algoritmusoknak köszönhetően azonban - akármennyire is fontos a kiválasztás során a "human touch" - az emberi visszacsatolás nélküli szelektálás határai kitolódnak. A toborzás egyre inkább erről az automatizációs folyamatról szól, amihez ugyanúgy hozzá fogunk szokni, mint az atm-es készpénzfelvételhez.

Napi.hu Németh Dániel

Gombás Éva

A Közgáz-diplomával a szociológia Phd-vel is rendelkező fejvadász 25 éve klasszikus toborzóként ismerkedett meg a hazai álláspiaci kereslet-kínálattal. A Recruitment International közvetítő cégnél kezdett vezető-kiválasztással foglalkozni, ahonnan 2005-ben a francia hátterű Arthur Hunthoz szerződött. Egyetlen kelet-európaiként és egyedüli nőként évekig dolgozott a párizsi Borardban, a Champs-Élysées-n, az irányítása alatt a cég a legnevesebb hazai vezető-kiválasztó cégek közé dolgozta fel magát. Az Arthur Huntot - melynek 2013 óta a régiós vezetője, jelenleg pedig partnere - igazi specialistaként jegyzik a telekommunikáció, az fmcg és a pénzintézeti vezetői kiválasztás területén.

A fejvadászat azonban a módszertanában is megmaradt alapvetően konzultatív tevékenységnek. Hatással volt rá a digitalizáció, mert például akármilyen jól hárítja a főnöke megkeresését a titkárnője, a LinkedInen el tudom érni bármelyik szóba jöhető jelöltet. De a digitalizáció toborzásban használható előnyei itt nem igazán működnek. Magyarországon túl kicsi lett a vezetői piac. Ez azt is jelenti, hogy a digitális lábnyom keresésére hagyatkozásnál és analizálásnál eredményesebb, ha tudom a jelöltről, hogy reggelente ő is a Dérynében ül. A fejvadászat ráadásul főként a mélyebbre ásásról szól, és akkor már a különböző vezetői értékelés (assessment) során elemezzük az agilitást, a vezetői készségeket. Ez sokféle munkafolyamatot és azok összerendezését jelenti, emiatt a mesterséges intelligencia nehezebben tud kiváltani engem, mint egy toborzási szakembert.

- Nehezebb-e ma jó vezetőt találni?

- Vannak nehéz kereséseink. Az sokat segít, ha folyamatos kommunikációban vagyunk az ügyféllel. Manapság gyakran készítünk úgynevezett Market Mapet, ami a céges kapacitás-, vagy kompetenciahiány kérdését inkább a problémakezelés felől közelíti meg. Úgy, hogy a szűk keresztmetszet, a megoldatlan feladatok felől állítjuk össze a komplex profilt, majd ehhez keressük meg: hol lehet ilyen embert találni, illetve mi milyen egyéb építőkockákat tennénk még hozzá.

A fejvadászat sokkal inkább a globális és regionális átalakulásokra reagálva változott meg. Az Ipar 4.0, a Globalizáció 2.0, a demográfiai változások, és az, hogy a munkaerőpiacon ma hány korosztály van egyszerre jelen, erősen visszahat a munkánkra. Az is, hogy megváltoztak a munkahelyi szokások, mások a panelek, hódít a távmunka és a flexibilis munkavégzés, mindent átalakít.

- Ne haragudjon, de én ezt a változást a nagyvárosokon kívül szinte egyáltalán nem látom. Ha egy cég meg is engedi, hogy egy-egy kismama 4 órában dolgozzon, vagy hogy a távmunkában foglalkoztasson dolgozókat, akkor azt afféle elnézett devianciaként kezelik, amiből "ne csináljunk gyakorlatot".

Napi.hu Németh Dániel

- Nem állítom, hogy rendszerszintű jelenségről volna szó, mivel a magyar munkaerőpiacon eleve minden van: a kőkortól a digitális korig minden megtalálható cégformában, vállalati kultúrában és vezetési stílusban is. Abban azonban biztos vagyok, hogy a nap végén senkinek nem sikerül kizárni az országhatárokon kívülre a világot. Ennek a bonyolult és sokrétű céges világnak én ugyan csak egy szűk szegmensét látom - hiszen kkv-kkel például nem is dolgozok -, de a nagy multicégeknél az említett trendekkel, az új impulzusokkal naponta szembesülök.

- Mit változtat mindez egy cégvezetőn?

- A sokgenerációs munkahelyek optimalizálása, a távmunka terjedése abban az értelemben is megváltoztatja a vállalati működés modelljét, hogy gyakorlatilag véget vet az alfahím típusú autoriter vezetői stílusnak. Ennek befellegzett, vége van! És ez le fog szivárogni a multik felől a magyar cégvilágba akkor is, ha ez ma elképzelhetetlennek tűnik. Mindez ugyanis a munkavállalói oldalon sokkal erősebben és hamarabb lecsapódik, mert ők azok, akik igényt támasztanak arról, hogyan kellene őket menedzselni - és az üzleti modellek erre épülnek, ami elől nem lehet kitérni. A multiknál ez a változás már tart, a magyar cégvilág, ha lassan, késve is, de erre is kénytelen lesz reagálni.

- Akkor is, ha a magyarországi cégvezetőkről sok esetben elmondható az, hogy olyan kulturális és oktatási környezetben szocializálódtak, melynek eredményeként az említett kompetenciák átfordítása, megtalálása, beillesztése számukra - finoman szólva is - kihívásokat jelent?

- Az utóbbi években sokszor jártam és dolgoztam Varsóban. Az tűnt fel, hogy míg Magyarország továbbra is jó szakembereket "állít elő" az erősen tényközpontú oktatási rendszerében, a leadership, stakeholder és management készségekben - amit magyarul talán leginkább Vezetői és érdekérvényesítési készségeknek fordíthatunk - ez messze nem így van. Leköröznek minket a lengyelek abban, hogyan kell érdekeket érvényesíteni, vezetni és motiválni egy csapatot.

- Vagyis: a lengyelek mindabban sokkal jobbak, ami ma meghatározza, hogy mennyire vagyunk versenyképesek a világban?

- És már a románok is. Varsóban dolgozik néhány magyar topvezető, nagyszerű szakemberek. De tőlük sokkal több hasonló román is ott van, akik ráadásul - amellett, hogy iszonyatosan okosak - nagyon hatékonyan képviselik magukat. A lengyelek pedig jobban tolják magukat az EU-ban is.

Ez nem csak a képességeken múlik, hanem abból is következik, hogy a multicégek régiós headquartersei (hq) ma már nem Budapestre figyelnek. A súlypontok áttevődtek: tíz régiós cégközpontból öt Varsóban van, négy Prágában - és csak egy van Budapesten. Így azok a vezetők, akikkel 2010-ben még Budapesten vacsoráztam, 2014 óta már Prágában és Varsóban találom meg, mert ott születnek a stratégiai döntések, és a vezetők is oda költöztek.

Kép: Napi.hu Németh Dániel

Benne van ebben az a globalizációs hatás is, mely Magyarországon főként az fmcg-szektort érintette. Az elmúlt 10-15 évben itt óriási szerkezeti átalakulás történt, mert az egykor nagy létszámú magyar menedzsment (melyben ott ült egy ügyvezető, aki felügyelte az itteni gyártást és értékesítést, de volt saját marketing csapata, és akit a teljes magyar board terelgetett, továbbá itt volt az adminisztráció, a hr és pénzügy is) ma egyetlen country managerre szűkült le. A regionális termelési struktúra-összevonások következményeként bezárt a helyi gyár, a vezetői pozíciókat összevonták - jellemzően a cseh és szlovák piaccal - és a döntést hozó régiós ügyvezető vezető ma Prágában ül, mellette ott dolgozik a régiós marketing, a régiós értékesítés. Magyarországon pedig a rendszerből gyakorlatilag csak az értékesítési funkciók maradtak meg.

- A felső vezetők, a fejvadászok kiszemeltjei mennyire képesek ma reálisan felmérni ezt a helyzetet - az aktuális értéküket?

- Nem látok olyat, hogy valaki ezen a szinten ne ismerné a saját piaci értékét. De az a vezető, akinek regionális átszervezések miatt megszűnt a pozíciója - egyébként kiváló szakember, de így nem tud továbblépni -, az bajban van. Sokan beragadnak ebbe a piacba, mert az állami cégek, a magyar cégek és multik közötti átjárás - fogalmazzunk úgy - nem egészen sima.

Franciaországban az teljesen általános, hogy a szektorok között oda-vissza mozognak a szakemberek. Magyarországon ez nem működik, pedig óriási potenciál lehetne ez az állami cégek számára is, de a multis hátterű vezetőknek is egy tovább lépési lehetőséget jelentene a bővülő állami szektor.

- Anélkül, hogy ellenpéldákat citálnék, vagy a "miért nem megy ez" kérdést tovább boncolgatnánk, a magyar nagyvállalati kör se nyit a multiktól érkezőkre. Az okoknál jobban érdekelne: mi lesz ennek a következménye?

- Ez a harmadik láb azért problémás, mert méretben vagy kulturálisan, de nem kész arra, hogy integrálja a multis tapasztalatú vezetőket. Annak eredményét, hogy mit eredményez, ha sok hazai vállalkozás élére multis hátterű szakembereket ültetnek, ismét lengyel példát hozok. Olyat, ami itthon is látszik: ha bemegyünk egy plázába, ott találjuk a CCC-t, a Tatuumot, az Inglót és a többiek. Ezek a lengyel cégek már regionális méretű piacra dolgoznak. Magyarországon ez a típusú és méretű, erős vállalati kör egyáltalán nem látszik.

Kép: Napi.hu Németh Dániel

- A céges pletyka kezelésének fontosságát és a fluktuációmenedzsmentet hirdető Ispiro vezetője, Mezriczky László azt vallja, hogy a cégek jövője akkor van jó kezekben, ha a vezető nem a következő negyedéves-éves tervszámok bűvöletében él, hanem arra keres érdemi válaszokat, milyen céggé kell alakulnia, hogy 3-5 év múlva is a piacon maradhasson. Mi hiányzik a leginkább ehhez?

- Ami nincs meg, az a menedzser és a leader közti különbség. Erősen tanulni kell még a magyar piacon, hogy a vezető vizionárius módon, előre megtervezze, hogy a szervezetet, amiért felel, hogyan segíti át a buktatókon. Ez az agilitás, tanulási készség és a változás kezelése az a terület, amiben még sok fejlődni valót látok. A trendek azonban mindenképpen óvatosságra intenek.