"28 ország, 32 nemzetiség és 33 beszélt nyelv" - ecsetelte a mostanra több mint 500 főt foglalkoztató MET Csoport nemzetközi jellegét a cégalapító - hozzátéve, hogy alkalmazottaik többsége magasan képzett szellemi munkatárs, akik javarészt az energiakereskedelemhez és a trading területhez kapcsolódó tevékenységet végeznek.

"Nagyjából négy kompetencia kell ahhoz, hogy valaki sikeres legyen a nyersanyag-kereskedelemben: szükség van kiváló emberekre, megfelelő fizikai/kereskedelmi pozíciókra, továbbá szükség van pénzügyi erőre és nagyon jó it-rendszerekre. Ám fontos kiemelni, hogy ez az ágazat erősen hasonlít az üzleti tanácsadáshoz, vagyis a humántőke sokkal nagyobb értéket jelent a vállalat összértékéhez viszonyítva, mint a tőkeellátottság, vagy épp a rendelkezésre álló fizikai eszközök, vagy az it-rendszerek" - összegezte.

"Ágazatunkban a kollégák kvalitásai, nem kizárólagosak, de meghatározóak lehetnek az eredmény szempontjából - különösen a működésünk legelején volt ez igaz. Ugyanakkor fiatal társaság vagyunk: e jelleg pedig a vállalati kultúrára is rányomja a bélyegét. A MET munkatársainak átlagéletkora 36 év, miközben a hozzá hasonló profilú cégek esetében az iparági átlag 43 év. Ezt nagyon nagy értéknek tartom" - hívta fel a figyelmet.

Minden kezdet nehéz

Sokak fejében megragadt, hogy Lakatos Benjamin pályája kezdetén tőzsdei újságíróként is kipróbálta magát a Figyelő hetilapnál, ő azonban csak mellékes kitérőnek tartja ezt az állomást.

"Csapnivaló újságíró voltam: olyan, aki csak a szakszerűséghez ért, de az olvasók igényeihez nem. Akkoriban rengeteget tőzsdéztem és sokkal inkább egy pénzügyi szakértőnek éreztem magam. Hamar nyilvánvaló lett, hogy az újságírás nem nekem való" - vallotta be.

A Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem pénzügy szakos hallgatójaként már az ezredforduló tájékán külföldi elhelyezkedésre vágyott, de ez akkoriban nem jött össze neki.

"Az egyetem befejezése után New Yorkban akartam dolgozni, de éppen akkor lejárt az amerikai vízumom. Volt viszont két barátom is, akik már a Molnál dolgoztak, ők ajánlották nekem a céget, mondván: végre itt egy magyar nagyvállalat, amely komolyan gondolja a külföldi terjeszkedést és akvizíciókat. A "mézesmadzag" az volt, hogy náluk együtt lehet dolgozni a londoni befektetési bankokkal is".

"A Molnál vállalatfelvásárlásokkal és fúziókkal foglalkoztam 2001-től kezdve. Ez egy igen kemény, de nagyon jó iskola volt számomra: 4-5 éven keresztül közel az összes Molos akvizíció aktív részese lehettem. Ez egy eléggé komplex, leginkább pénzügyes szakterület, de áthatja például a jog és a számvitel is. Mindenhez egy kicsit érteni kell, s lényegében át kell látni hozzá az egész vállalati működést. Ha valaki belekezd az M&A-be, akkor előbb-utóbb vagy ezt választja végleg, vagy pedig vezérigazgató lesz belőle" - magyarázta az irányultságot.

Hogyan adódott a MET alapötlete?

"Talán a legizgalmasabb és a legtöbb tanulást jelentő időszak az életemben az a másfél év volt, amikor a Mol upstream (kutatással és termeléssel foglalkozó) területének üzletfejlesztésért felelős vezetője voltam - emlékezett vissza. Leginkább az volt a feladatom, hogy Észak-Afrikában, a Közel-Keleten és a volt szovjet tagköztársaságokban kellett, (vagy kellett volna) kutatási jogokat, olaj-és gázmezőket vásárolnom. Egy évben nagyjából 200 napot töltöttem különböző szállodákban, mindig máshol. Egy idő után előjött az a kellemetlen érzés, hogy felébredek és nem tudom, hogy melyik országban, illetve városban vagyok. Ezért megérett bennem, hogy érdemes lenne már váltani" - magyarázta.

Lakatos ezt követően került a társaság gázüzletágához, ahol nagy mozgolódás készült.

"A Molnak 2006-ra sikerült eladnia gázüzletágát az E.on Ruhrgasnak és a deal-ben én is részt vettem a tranzakciós csapat részeként. Ez egy majdnem két évig elhúzódó tranzakció volt, amelynek során beletanultam az európai gáziparba. Amikor lezártuk az akvizíciót, a Molban még mindig elég sok gázpozíció maradt (ebbe beletartozott a Nabucco, a Déli Áramlat és a stratégiai gáztározók.) Kész stratégia ekkor még nem volt. Ki kellett találni, hogy mit lehet kezdeni ezekkel a pozíciókkal, mert a Mol akkoriban (akárcsak ma) már nem szándékozott a gázpiaccal foglalkozni" - vázolta a szakember.

Egy éjszaka alatt megváltozott minden...

"A MET születésének időszaka egybeesett a gáz-és árampiaci liberalizációval: az EU 2007-ben rendelte el, hogy az infrastruktúrához való hozzáférést el kell választani a kereskedelemtől. Ez a döntés egy éjszaka alatt megváltoztatta a teljes iparágat, méghozzá úgy, hogy az ágazat maga sem vette észre azt" - mutatott rá egy érdekes momentumra.

Addig ez egy nagyon szűk iparág volt: minden országban egy, vagy maximum két nagy infrastruktúra-tulajdonos uralta a piacot (Magyarországon a Mol), amelyek az óriási vezetékrendszereket, energiatárolókat és egyéb eszközöket megépítették, üzemeltették és kereskedelmi ügyleteket kötött rajtuk keresztül.

"Az EU úgynevezett unbundling döntése után viszont a gázkereskedelemben hirtelen leesett egymilliárdról egy euróra a belépési limit. Akkoriban a Berlin-Moszkva-Isztambul és Róma közötti tengelyben körülbelül 200 topmenedzser volt, aki a gázpiaccal foglalkozott, közülük pedig jó eséllyel én voltam a legfiatalabb" - mesélte a MET alapítója. "Többségük mérnök volt, aki ellátásbiztonságon mereng és ahhoz ért, hogyan kell megépíteni egy jól működő, hatékony infrastruktúrát. Eközben én a pénzügyes fejemmel reálopciókról beszéltem, illetve arról, hogy hogyan lehet pénzügyi termékeket optimalizálni".

"Ez akkor egy óriási előny volt, az unbundling a gázkereskedelmet szinte egy nap alatt pénzügyi szakmává változtatta. Hirtelen szükség lett arra a tudásra, ami nekem megvolt: hiszen erre képeztem magam és az iparágat is évekig belülről tanulmányozhattam. Ez egy nagyon szerencsés és előnyös kombináció volt, ráadásul elég fiatal is voltam ahhoz, hogy kockázatokat vállaljak" - indokolta.

Nem volt előttük példa, mégis belevágtak

"Láttam tehát, hogy az iparági topmenedzserek az ágazatot nem financiális alapon közelítik meg, hanem menedzsment és beruházás alapon. Mi viszont pénzügyi modelleket gyártottunk és elkezdtük a nyersanyagpiacokat optimalizálni egymással szemben" - fogalmazott Lakatos Benjamin.

"Akkoriban a Mol számára ez az egység már inkább terhet jelentett, egy olyan fiatal leányvállalatot, amely óriási és "beláthatatlan" kockázatokat szeretne vállalni. Ezért végül megszületett a döntés, hogy elválunk az energiaóriástól, amely ugyan megtartotta 50 százalékos tulajdonrészét, de a kockázatokat már nekünk kellett futnunk. Az első két-három évben ugyanakkor megtartottuk a Mol Energy Trade nevet, ami nagyon fontos "soft" biztosítékot jelentett".

"A másik fontos pillér, amelynek alapján a MET mára kinőtt, az a HR-koncepció, az első 5-6 évben a legfontosabb hajtóerőt a humántőke jelentette. Az elgondolás nagyon egyszerű volt: rendkívül jó alapképességű és nagyon motivált embereket akartunk felvenni, mégpedig olyanokat, akik hajlandóak hozzám hasonlóan akár 100 órát is dolgozni egy héten. Bérezési csomagunk pedig olyan volt, amely a nagy energiatársaságoknál szóba sem jöhetett: teljesítménybónuszban fizettünk, az iparági átlaghoz képest sokat. Amit mi csinálunk az olyan mint az élsport: le kell menni mindennap az edzőterembe és tolni az edzést, nem lehet máshogy nyerni" - világított rá.

Az alapok azóta is szilárdak

Lakatos Benjamin szerint, több mint egy évtized távlatából az látszik, hogy a MET sikere, a kezdetek idején megalapozott működési koncepcióra épül. Tavaly a cég már 7,5 milliárd eurónyi forgalmat bonyolított, Közép-Európa legnagyobb gáztőzsdéjén az osztrák VTP-n, forgalom alapján a top 3-ba került, míg a kontinentális Európa legnagyobb tőzsdéjén, a holland TTF-en pedig a legnagyobb 15 között van.

Szerinte már önmagában az óriási fegyvertény, hogy egy KKE-régióból származó energetikai cég egy asztalnál játszik az európai gázkereskedelem régebbi, nagy szereplőivel.  Ezt jól tükrözi, hogy a csoport gázkereskedelmi forgalma 35 milliárd köbmétert tett ki tavaly, amely a teljes hazai fogyasztás négyszerese.

"Nem tartjuk indokoltnak, hogy a MET politikai kontextusban jelenik meg a magyar nyilvánosságban, miközben a cég európai sikertörténetté nőtte ki magát. Ez a sűrű fillérek üzlete, nem úgy, ahogy egyesek elképzelik. Mi nem politizálunk, hanem a kontinens kereskedelmi porondján mérettetünk meg.

Azt a pozíciót pedig, amit a MET Magyarországon elért, nem a politikához fűződő viszonyának, hanem egyedi, integrált működési modelljének és szakértelmének köszönheti. Aki velünk dolgozott tudja ezt, belülről egyértelműen látszik

- szögezi le a cégalapító.

Az itteni megítélésnél azonban mégis jóval lényegesebbnek tartja, hogy az európai gáz-, és áramkereskedelem konszolidációjának - vagy, ha úgy tetszik a lemorzsolódásnak - egyre biztosabb, hogy a MET nem áldozata, hanem nyertese lesz.

A fő erőfeszítés arra irányul, hogy minél sikeresebben vegyünk részt az európai energiakereskedelem 4-5 éve tartó konszolidációjában.

Másodlagos cél az infrastrukturális alapú stratégiák kiépítése, ebbe illeszkedik gáztüzelési erőművek és egyéb gáz- és áram infrastruktúrák felvásárlása, illetve a megújuló-stratégia, amelynek keretében Magyarország egyik legnagyobb naperőmű-parkjának létrehozását is kezdeményezték.

A cikk megjelenését a MET Csoport támogatta.

Tájékoztatás

A jelen oldalon található információk és elemzések a szerzők magánvéleményét tükrözik. A jelen oldalon megjelenő írások nem valósítanak meg a 2007. évi CXXXVIII. törvény (Bszt.) 4. § (2). bek 8. pontja szerinti befektetési elemzést és a 9. pont szerinti befektetési tanácsadást.
Bármely befektetési döntés meghozatala során az adott befektetés megfelelőségét csak az adott befektető személyére szabott vizsgálattal lehet megállapítani, melyre a jelen oldal nem vállalkozik és nem is alkalmas. Az egyes befektetési döntések előtt éppen ezért tájékozódjon részletesen és több forrásból, szükség esetén konzultáljon személyes befektetési tanácsadóval!