Tanács János

Vállalatot még sosem vezettem - nyilatkozta egyszer visszafogottan Benedek Tibor, miközben 2012-től közreműködött egy üzleti szervezetek fejlesztésével foglalkozó cég, a Hunting Territory tevékenységében. Benedek részt vett a cég nevét is adó vadászterület-módszer fejlesztésében, a módszert népszerűsítő vállalati workshopok, üzleti tréningek kidolgozásában. Ennek fényében a válogatottjával alig 8 hónap alatt elért világbajnoki aranyát korántsem ösztönös zsenialitásának, és nem is csupán a vízilabdában bevezetett edzésmódszertani újításainak, hanem tudatosan megszerzett és alkalmazott vezetéselméleti, szervezetfejlesztési ismereteinek tudhatjuk be.

Miért gondolhatjuk, hogy a siker egyik mesterkulcsa a csapategység és a tudatosan végzett szervezetfejlesztés volt? Mi volt az a csoportdinamikai módszer, amellyel a londoni olimpia 5. helyezett csapatából vébégyőztes teamet teremtett? Amikor ezekre keressük a választ, akkor egyúttal arra is felelet kapunk, miért lendíthet jelentőset egy cégen, vállalaton, ha tudatos fejlesztés révén próbáljuk a szervezetet előre vinni.

Aszályos évek után váratlan siker

A Benedek Tibor 2013-as kinevezését megelőző pár év a magyar vízilabda mércéjével mérve aránylag aszályos volt (sok más sportban persze örülnénk az ilyen aszálynak). A 2008-as pekingi olimpiai aranyat követő ötkarikás ciklusban csak a 2012-as eindhoveni Eb-n szerzett érmet a csapat, egy bronzot. 2009-ben és 2011-ben a vébén nem szerzett érmet a válogatott, előbb Rómában 5-ek, majd Sanghajban 4-ek lettünk.

A Benedek kinevezését közvetlenül megelőző évben a londoni olimpián is "csak" 5. lett a magyar csapat. Ehhez képest a 2013-as augusztusi barcelonai vébén az abban az évben kinevezett szövetségi kapitány, Benedek Tibor válogatottja meglepetésszerű sikert ért el: alig 8 hónapos munkát követően a csapat világbajnok lett. Milyen "csoda" történt, történhet ennyi idő alatt? Mit tudhat alkotni egy ember, aki addig klubedző sem volt, csak másodedző Kemény Dénes keze alatt? Egyáltalán: mi volt a baj a londoni olimpia vízilabdacsapatával, amit meg kellett szerelni?

Mi volt a baj a csapategységgel a londoni olimpián?

Nagy Viktor, a válogatott kapusa a 2012-es londoni olimpián 5. helyet szerzett társulatot úgy jellemezte, hogy nagy problémák ugyan nem voltak a csapatban, ám túl sok pici igen. Ezek a kis szálkák azonban elegek voltak ahhoz, hogy akadályozzák őket energiáik összpontosításában. Ehhez képest a 8 hónap alatt megszületett és a vébét megnyerő Benedek-féle világbajnok csapat sikerének titkát Nagy abban látta, hogy a játékosok lelkileg is roppant módon vigyáztak egymásra, még véletlenül sem bántották meg egymást. Ennek eredménye az lett, hogy mindenki tényleg egy irányba húzott.

Gergely István kapusedző, csapatvezető szerint a vébé aranyhoz vezető folyamat kulcsszava a bizalom volt. Emellett arra a konkrét kérdésre, hogy mit tart Benedek legfontosabb újításának, Gergely a videózást jelölte meg. Tóvári Zsuzsanna csapatpszichológus szerint is a videózással, a szituációelemzéssel hozta Benedek a "legerősebb újdonságot": az egyéni és csapatszintű elemzések hozzájárultak a meccs közbeni stresszhelyzetek kezeléséhez. Ám Tóvári a Benedek-csapat nem ismert erősségei, követendő mintái közé a játékosok egymáshoz viszonyulását, az odafigyelést sorolja. A videózásban véghez vitt szintugrást, a dolog lényegesen új szerepbe állítását legalább Benedek is elfogadta.

Bizalom, csapategység, egymásra figyelés, videózás - elsőre "nesze semmi, fogd meg jól" válaszok. Hiszen videózás volt már Kemény Dénes alatt is, és 2010-től már a csapategységet támogató csapatpszichológusként éppen Tóvári Zsuzsanna dolgozott a Kemény-féle válogatottal. Ráadásul Benedek 2012. októberében megfogalmazott tervei között éppen a csapatszellem kialakítását, a csapategység állandó őrzését jelölte meg, mint amit biztosan tovább szeretne vinni Kemény munkásságából. Ezek után mi lehetne itt olyan újítás, amely az olimpiai 5. helyből vébéaranyat kovácsol?

Mitől lett hirtelen nyertes Benedek csapata?

Az elvárás, hogy egy irányba kell húzni, nyilvánvaló, és ezen az általános szinten jó eséllyel érti is minden teljesítményorientált csapat játékosa vagy szervezet munkatársa. Ugyanakkor a londoni csapat példáján láthatjuk, meg saját tapasztalatból is tudhatjuk, hogy sokkal nehezebb ezt megvalósítani. Még akkor is nehéz, ha csapatépítésben, pszichológiai és pedagógiai módszerekben olyan zseniális edzőről van szó, mint a három olimpiai aranyat (2000, 2004, 2008) zsinórban szállító Kemény Dénes.

Hogy Benedeknek tényleg sikerült szintet lépni a csapat Kemény által is magas szinten űzött összekovácsolásához képest és egy mederbe terelni a teremtő energiákat, talán az bizonyítja legjobban, hogy stábjának kapusedzője, Gergely István korábban évekig éppen Nagy Viktort szorította ki a válogatottból. A korábbi riválisok munkájának közös gyümölcse az lett, hogy Nagy a 2013-as vébén elnyerte a torna legjobb kapusa címet. Ön könnyen tudna együtt dolgozni azzal az emberrel, aki évekig kispadra tette? Könnyen fogadná el edzőként, vezetőként? Az ilyesmi szintű szervezeti szálkák kihúzásához azonban Benedek sem pusztán ösztönös zsenialitással nyúlt, hanem vezetéselméleti módszertannal: sajátos csoportdinamikai modellel és eszközökkel megtámogatott szervezetfejlesztési ismeretek révén közelített.

Benedek általában nem rakta ki az ablakba munkamódszerének, gondolkodásmódjának részleteit, ám jelen esetben legalább annyiban szerencsénk van, hogy egy interjúban vallott róla, hol keressük a megfejtést: "Itt kell, hogy elmondjam, van egy ember, akivel rengeteget beszélgettem végig, nagyon sok mindent kaptam tőle az elmúlt nyolc hónapban, ő Görgényi István. Vele folyamatosan tartom a kapcsolatot, szakmai kérdésekben és a csapatépítésben is nagyon sokat segít nekem a tapasztalatával."

Görgényi volt Benedek első felnőtt csapatbeli edzője 1989-1990-ben, akire a vízilabda szakmai berkeiben úgy tekintenek, hogy ő alapozta meg (még ha nem is ő aratta le) az ÚTE vízilabda csapatának 90-es évekbeli páratlan sikereit. És aztán más sikerei mellett Görgényi juttatta el az első és ez idáig egyetlen olimpiai győzeleméhez az ausztrál női válogatottat, ráadásul a hazájukban rendezett 2000-es, Sydney-i olimpián. Benedek pedig 2012-től együtt dolgozott Görgényi Istvánnal, a vadászterület-módszer kidolgozójával, és részt vett a módszer fejlesztésében, közösen tartottak vállalati workshopokat, céges tréningeket. Volt, amikor Benedek mondta el Görgényinek, hogy mit alkalmazott, máskor Görgényi tudta azonosítani bizonyos jelekből, hogy Benedek átvett valamit a módszertanból. Hogy mi is lássuk és értsük e jeleket, nézzük meg, mi is a módszer lényege!

Miért jó, ha van a kezünkben egy olyan elmélet, mint a vadászterület?

Bár Görgényi vadászterület-elméletét részben sportbéli, részben 12 évnyi, a szociálpszichiátriában csoport- és családterapeutaként szerzett tapasztalatai alapján dolgozta ki, ám elég általánosnak tekinti ahhoz, hogy minden nagyteljesítményű szervezet számára is alkalmazhatónak gondolja. Görgényi szerint például a Mexikói-öbölbeli Deep Water Horizon olajfúrótorony 2010-ben bekövetkezett katasztrófája is a vadászterület-elmélettel magyarázható.

Görgényi elméletének alapvetése, hogy területfoglaló lények vagyunk: ez vonatkozik a fizikai tereinkre éppúgy, mint mondjuk munkaköri szerepeinkre. A tízmillió szervezetfejlesztő országában persze sokan érezhetik úgy, hogy ők is rájöttek arra, amire Görgényi. Hiszen azt sok ember magáénak vallaná, hogy olyanok vagyunk, mint a kiskutyus: szeretjük körbe jelölni, meddig tart az magunkénak érzett felségterület. Sovány is lenne a Görgényi-féle szervezetfejlesztési módszer, ha megállna ezen a szinten.

A vadászterület-módszer ereje - mint egy jó elméleté általában - első lépésben abban áll, hogy elég részletes és gazdag a jelenségek és folyamatok átvilágításához. Egy jó - elmélettel támogatott - módszer második lépésben pedig eszközöket is nyújt a koncepció megvalósítására.

Bár szokás becsmérelni az elméleti oktatást hasztalansága, életidegensége miatt és szakácskönyv konkrétságú, ökölszabályszintű, mégis minden zárhoz alkalmas kulcskészletet várni tőle, ám az elméleteknek van egy nagyon fontos gyakorlati hozadéka. Egy jó elmélet ugyanis látni tanít, látni enged. Megengedi, hogy észrevegyünk olyan dolgokat, amelyek mellett a naiv hétköznapi tudásunk alapján, vagy akár egy másik elmélet alapján elmennénk. És ebben az a jó, hogy ilyen gyakorlati hozadéka annak az elméletnek is van, amely olyan oktatásból származik, ahol gondosan ügyelnek rá, hogy az elmélet véletlenül se érintkezzen a gyakorlattal.

Az elméletek e csodás tulajdonsága abból fakad, hogy az észlelés, a látás tudásvezérelt. Azt, amiről van tudásunk, sokkal könnyebben vesszük észre, látjuk meg. Amiről pedig nincs ismeret a fejünkben, simán elmegyünk mellette, vagy kibökheti a szemünket, addig esetleg észre sem vesszük, amíg neki nem mentünk fejjel. Amikor új tudásra teszünk szert vagy lényegesen átrendeződik az addigi ismereteink szerkezete, akkor reflektorként világít meg dolgokat, amiket az adott területre vonatkozó ismerethiány sötétben hagyna.

Bár nem tudjuk itt Görgényi vadászterület-módszerének minden érdekességét tárgyalni, pláne nem összevetni a rivális szervezetfejlesztési modellekkel, érdemes néhány, Benedek munkásságában is tapintható erényét megismernünk.

Miért baj, ha a csapaton vagy szervezeten belüli versengést semmi vesszük?

Ami Görgényit a módszer kidolgozására ösztönözte, hogy nagyon zavarta, mennyire bután erőltetik a szervezetekben a kooperációt. Görgényi nem volt együttműködés-ellenes volt, sőt! Ám az volt a megfigyelése, hogy a kooperáció egyoldalú erőltetése valójában éppen ennek rovására megy. Tapasztalata szerint ugyanis a szervezeten belüli versengést teljesen semmibe veszik: nemhogy értékesnek nem tartják, hanem egyenesen károsnak is. Az érdemi módon nem kezelt, mederbe nem terelt versengés aztán a kooperációt rombolja.

Így például nem vesznek tudomást róla, hogy egy futball- vagy vízilabdajátékosnak vannak nyilvánvalóan egyéni érdekei, céljai: biztosítani, hogy fixen övé legyen a poszt, ő rúgja vagy dobja a legtöbb gólt, ezzel növelje értékét és hasonlók. Ám azzal, hogy helyből, minden további nélkül várják el egy csapat vagy szervezet tagjaitól az illeszkedést, a Görgényi szerint tényleg létező versengéssel még semmit nem kezdtek. A kooperáció fontosságának vég nélküli mantrázásával még nem húzzák ki az együttműködést akadályozó jelenségek méregfogát, csupán semmibe veszik a jelenséget.

Mivel Görgényit nagyon zavarta, hogy szerinte egy nagyon is valós jelenséget próbálnak szőnyeg alá söpörni, ezért módszertanában az első lépés, hogy mind a vezetők, mind a szervezetet vagy csapatot alkotó tagok számára megmutassa a létét, szerepét egy-egy kulcsfontosságú mozzanatban. És mivel munkája az üzleti szervezeteken kívül a futballhoz kapcsolódott, ezért számunkra hozzáférhető példái is innen származnak.

A Görgényi-féle szembesítőshow alapeszköze a videó: a meccs szempontjából esetleg legártatlanabb pillanatokból összevágott jelenetek révén megmutatni, mikor segítik egymást tényleg a játékosok, és mikor nem. Milyen felségterületi viszonyok vannak a csapatban? Kik működnek együtt valójában kikkel, és kikkel nem? Az egyéni felségterület védelméből fakadó "önzőzés", valamint a tényleges kooperációt megvalósító, de káros és elkerülhetetlen klikkesedés hogyan üt vissza a csapat számára már perdöntő pillanatokban: egy helyzet kihagyásában vagy egy rossz védekezési megoldásban? Célja megmutatni, hogyan nem képesek a játékosok a tanult, begyakorolt taktikai elemeket megvalósítani éles helyzetben?

A videónak higgy, ne az emlékeidnek!

Görgényi eszköztárában a video szerepe többes. Egyrészt egy közös nyelvet hoz létre a gyakorta különböző nyelvű, hátterű, kultúrájú csapattagok között, akik esetében nincs egy mindenki által jól beszélt nyelv. A másik szerep, amit a szembesítőshowban a videónak tulajdonít, még különösebb, számunkra még fontosabb: az egyes csapattagok is ennek alapján látnak rá, hogy tényleg hogyan is működnek meccs közben, és ezért milyen irányba is kell változniuk a társas működésben. A meccset, általánosabban a nagy téttel bíró szervezeti történést követően ugyanis olyan erős megerősítő mechanizmusok lépnek fel a résztvevők emlékezeti folyamataiban, olyan erős memóriatorzítási hatások jelentkeznek, hogy ezek alapján dolgozni a szereplőkkel lehetetlen. Fontos, hogy ezek a mechanizmusok nem a hülyék sajátjai, hanem Görgényi szerint a helyzetből adódnak, és minden résztvevőre érvényesek. Görgényi szerint a torzított emlékezéssel szemben kell megmutatni a valós működést, hogy meglegyenek az alapok más mederbe terelni a viselkedést.

A Görgényi-féle videók harmadik szerepe pedig egy új rivalizálási terep létrehozása: a munka során kialakul, hogy érték a videóba a csapattárs segítése révén bekerülni. Ez benne a zseniális: itt már a versengési törekvés az együttműködés szolgálatába van állítva. Érdemes megfigyelni, hogy Görgényi nyilvánosan hozzáférhető elemzéseiben milyen fontos szerepet tulajdonít annak, hogy a csapattagok mozgásukon kívül testhelyzetükkel és tekintetükkel mennyire támogatják a labdát birtokló vagy egyszerűen csak nehéz helyzetben lévő játékost. Ezek ugyanis az mutatói annak, hogy mennyire valósul meg az érdemi együttműködés, a csapatkohézió.

Benedek új szintre emelte az videózást: statisztikai adatbázist építettek belőle Gergely Istvánnal és Dabrowski Norberttel az ellenfelek játékáról, vagy a kapusok számára az ellenfél fáradóban lévő lövőjátékosainak célzási tendenciáról. Használták a videót taktikai elemek kidolgozására, begyakorlására, a stresszhelyzeti működés javítására. De a vadászterület-módszer és Görgényi hatásának fényében valószínűsíthető, hogy a csapategység létrehozására, a szálkák kifilézésére is szolgált. És a vadászterület-modell fényében sokkal árulkodóbb is, hogy Benedek mire figyelt és mit értékelt egy olyan világkupa meccsen, ahol az olimpiai bajnok horvátokat győzték le: "Nagyon örülök ennek a mérkőzésnek, mert elöl is és hátul is rendkívül fegyelmezetten játszottunk. Végig jó volt a védekezés, s az, hogy ennyit blokkoltunk, ennyit segítettünk egymásnak, nagyon jó jel."

A módszeressé tett szeretet

Az egymásra figyelés és egymás aktív segítése mellett az is a vadászterület koncepció alapvetésére rezonál, amikor Gergely István azt mondta, hogy a Benedek-féle világbajnok csapatban senki sem vágyott a másik pozíciójára, és senki sem akart a másik helyébe lépni. Ehhez Gergely szerint a kulcs a bizalom volt, hogy amikor kért valaki valamit a másiktól, hogy ezt és ezt szeretné, edző a játékostól, edző az edző kollégától, játékos a játékostárstól, a többiek nem kételkedtek benne, teljesítették kérését. A bizalmat tekinthetjük nyilvánvaló célnak, ám a Görgényi-féle vadászterület módszer Benedek-féle adaptációja ezt el is tudta érni. Benedek persze alapvetően nem bizalomban, hanem szeretetben gondolkodott, és többnyire szeretetről beszélt, talán mert arra hajlott, hogy az utóbbi az előbbit is meghozza. Ismert és banálisnak hangozhat a történet, hogy 2004-ben, Athénban az olimpiai döntő után Kemény Dénes felvetésére, hogy nem ők nyerték meg az aranyat, hanem a szerbek vesztették el, azt felelte: "Biztos, hogy mi nyertük meg, mert mi nagyon szeretjük egymást."

Benedeknek saját belátása és a Kemény-féle csapatépítés győzelmekben játszott szerepének megértése olyan mélyre ment, hogy módszertani vezérelvvé tette a szeretetet. Benedek a Görgényi-féle vadászterület adaptációja révén tulajdonképpen a szeretethez és bizalomhoz vezető lépéseket "módszeresítette". Az volt a meglátása, hogy nyertes és nem nyertes csapatok között a különbség a szeretetben, a tényleg kölcsönös bizalomban rejlik. Ehhez vezető eszköz volt számára a vadászterület-módszer.

A bizalom létrehozásához és a csapatkohézió felépítéséhez persze a legegyszerűbb eszköz a szóbeli kommunikáció, a konfliktusok megoldása még a vízbe ugrás előtt. Ezért került lényegesen új szerepbe Benedek stábjában a 2010 óta, Kemény Dénes mellett is dolgozó csapatpszichológus Tóvári Zsuzsanna. Benedek mellett Tóvári szerepe a kiemelt tornákon nyújtott támogatás helyett átkerült a felkészülés szakaszára. Ez egyéni beszélgetést és csoportfoglalkozást egyaránt magába foglalt. A foglalkozások kimondott célja volt az egyéni fejlesztés, akár az önbizalom erősítése is azok számára, akinek erre igénye volt, de ide tartozott a technikai elemek mentális modellezése és gyakorlása fejben (!). Tóvári keze alatt pedig Benedek szert pszichológiai alapú csoportvezetési technikákra. Tóvári szerepéhez tartozott a konfliktusok kibeszélésének, feloldásának segítése is: Ezek a konfliktusok nyilván pont azok a szálkák, amelyek a londoni csapatot hátráltatták, és amelyek kitapintása a vadászterület lényege.

A lappangó vagy felszínen is megragadható, de feloldatlan konfliktusok ugyanis azt eredményezik, hogy meccs közben is lekötik a játékosok szellemi kapacitásának egy részét. A játékos persze elvileg a meccsre akar koncentrálni, ám a konfliktusok fényében rosszabbak lesznek a döntések, és arra is kihat, hogy a játékosok nem látják egymást a pályán, a medencében. Igen, ez is következik a Görgényi-féle modellből: a társas viszonyok kihatnak arra, hogy mit és kit látnak a pályán és kit nem. A vadászterület önkéntelen védelmezése a látásig, az észlelésig hatol: nem azért veszi semmibe a taktikát a játékos, mert buta, hanem mert észlelési terében nincs ott, nem jelenik meg a játékostárs, ha arra nem valódi társként tekint. Azért nem passzol neki, mert nem látja, hogy áll ott valaki, akinek passzolhatna! Nem a játékos fegyelmezetlensége rúgja fel a taktikát, hanem a látása! Előáll ugyanis a Görgényi-féle csőlátás jelensége: mindenkit lát, aki társ, és senkit nem, aki nem az.

Így nyer értelmet Benedek eszméje, immáron Tóvári tolmácsolásában, hogy "az a csapat nyer, amelynek tagjai jobban szeretik egymást és szeretik az edzőjüket". A szeretet és a belőle fakadó kölcsönös bizalom kell ahhoz, hogy a foci pályán ne csak papíron, hanem tényleg 10 vagy a vízben tényleg 6 játékos legyen a társ, és ne kevesebb.

Görgényi vadászterület-módszerének csúcsteljesítménye, hogy a játékosok számára immár egy második szinten is elhozza a látás lehetőségét, az észlelés képességét: míg az elmélet látni tanítja az edzőt, cégvezetőt, játékost, munkatársat, hogy hol jelenik meg a versengés az együttműködést és sikert gátló tényezőként, addig a megoldási eszköztár már a szereplők pályán, terepen fellépő vakságát gyógyítja. Végtére is: ha egy vízilabdacsapatban nem 5-en vagy 6-an vannak, hanem 7-en, az már azért komoly versenyelőny, nem?

Nos, egy jó szervezetfejlesztési koncepció ilyen csodákra képes. Az ilyen csodák létrehozásához pedig az első lépés, hogy az elméleteket és koncepciókat - szóljanak azok az üzleti működés bármely részéről, és tűnjenek első látásra mégoly ködösnek vagy éppen triviálisnak - komolyan vegyük. Benedek Tibor ugyanis ezek komolyan vételében is fáklyaként világít számunkra.

Tanács János egyetemi docens (Neumann János Egyetem, Eötvös Loránd Tudományegyetem)