A kezdetek
A tulajdonosi hiteltől a tőzsdéig
HR-szemmel: a fehér- és kékgalléros munkaerők kihívásai
Jövőkép: épül az új magyar multi

A kétezres évek vége felé átalakulóban volt a világ. Itt még nem a nemsokára lecsapó gazdasági világválságra gondolunk, hanem az energetikai szektorra. "Látszott, hogy jön valami. Új, eddiginél hatékonyabb technológiák jelentek meg, és ezek kapcsán lehetett már olyan üzleteket kötni, amelyek nagy haszonnal kecsegtettek" - magyarázta ifj. Chikán Attila, az ALTEO alapító-vezérigazgatója.

Kapcsolódó

A szakember annyiban szerencsés helyzetben volt, hogy a cég alapítása előtti időszakban egy amerikai befektetési alapnál dolgozott, ahol kifejezetten az volt a cél, hogy a közép-kelet-európai régióban találjanak olyan energetikai projekteket, amelyekbe érdemes pénzt fektetni. A tapasztalat tehát megvolt, ám a cég alapításához szükség volt még néhány dologra ifj. Chikán Attila szerint.

  • Kellett egy döntés: miszerint hiába hívta az alap külföldre, Magyarországon folytatja a karrierjét.
  • Kellett egy ambíció: amennyiben itthon marad, úgy alapítana egy vállalatot.
  • Kellett egy belátás: ez a cég önmagában, befektető nélkül nem tud elég gyorsan megfelelő méretet elérni.
  • Kellett egy kis szerencse: Veres Tibor és a Wallis meglátta a lehetőséget az ALTEO-ban.

"Bár a lehetőség adott volt, a kockázatot sem lehetett elhanyagolni. Gondoljunk bele, úgy kellett például 15 évre egy szélerőműbe fektetni, hogy akkoriban nem is volt 15 éves szélerőmű az országban" - magyarázta a nehézséget a cégalapító, aki szerint azonban nem csak ezért kellett egy befektető. "Nem akartam a miniatűrből organikusan nőni, az túl sok idő lett volna, amihez nem volt kedvem. Inkább

legyen kis részem egy nagy dologból, mint nagy részem egy kis dologból.

Végül megállapodtunk a Wallis-szal: az ALTEO összesen 1,5 milliárd forint tőkét és 300 millió forintnyi kölcsönt kapott."

ifj. Chikán Attila: Nem akartam a miniatűrből organikusan nőni

És hogy mikor jött az első siker? Az első pezsgőt ifj. Chikán Attila szerint a megalakuláskor bontották fel, a másodikat pedig akkor, amikor aláírták az első, pénzt hozó dokumentumot, amely egy villamosenergia-kereskedésre vonatkozó szerződés volt. Mindezt 3 hónappal a cég alapítása után.

"Ez nem egy hosszú idő, de amikor dolgozol és kézzelfogható bevétel még nincs, akkor annak tűnik" - emlékezett vissza. Persze a pénz csak a következő évben jött, majd 10 hónappal a cég megalakulása után. "Ez egy ilyen műfaj" - kommentált a cégvezető.

A következő mérföldkő az volt, amikor összeállt a csapat belső magja, ez 8-10 főt jelent. "Reggel bejöttem dolgozni és már voltak konkrét feladatok, beosztás, menedzsment. Kezdeti állapotban, de azért volt struktúra, volt kinek delegálni a feladatot, így vállalatszerű működés látszatát keltettük, ahogy, látva az ALTEO kezdeti méretét a nagyvállalatoknak helyt adó Wallis cégbirodalmon belül, némi iróniával egy vezető akkoriban megfogalmazta."

Azóta az ALTEO mára egy 230 főt foglalkoztató vállalattá nőtte ki magát, így a cég felépítése jelentősen átalakult, ám vannak olyan értékek, amik azóta is változatlanok. "Elsőként a kreativitást emelném ki, ami alatt azt értem, hogy jó értelemben nem ismerünk lehetetlent.

Sosem szerettem az úgyse kezdetű mondatokat"

- vallott a filozófiájáról a vezérigazgató.

A tulajdonosi hiteltől a tőzsdéig

Az ALTEO működésének első évében csak villamosenergia-kereskedelemből sikerült egymilliárd forintos bevételt elérni, ezt pedig rögtön követte az első erőművi tranzakció. Két E.On-erőművet vásároltak meg, amivel öt-hat milliárd forintra sikerült emelni az árbevételt, az EBITDA (azaz a kamatfizetés, adózás és értékcsökkenési leírás előtti eredmény) pedig elérte a 400 millió forintot.

Ezzel a felvásárlással azonban nagyjából el is fogyott a Wallistól kapott pénz. "Takarékosság, takarékosság, takarékosság. Ez volt az első időszakban az elvünk és ebből azóta sem sokat engedtünk. Egy biztos: az ALTEO-hoz senki sem a repiköltség miatt jön dolgozni" - mondta ezzel kapcsolatban mosolyogva ifj. Chikán Attila.

Ekkor már a cég elérte a markáns középvállalati méretet, a fő feladat pedig az volt, hogy a következő méretbeli ugrást hogyan érjék el.

E cél megvalósítására csatlakozott a céghez Kovács Domonkos, jelenlegi M&A és tőkepiacokért felelős vezérigazgató-helyettes, aki így emlékezett vissza erre az időszakra: "a befektetési szakmát az 1990-es években kezdtem, de akkor még nem vonzottak az energetikai vállalatok, hiszen ezek egy kiegyensúlyozott, magabiztos nagy óceánjáró hajóra emlékeztettek, amely ha esik, ha fúj, csak megy előre, nem kell cikk-cakkozni, fizeti az osztalékot, termeli a pénzt, de szakmai kihívást nem feltétlenül rejtettek a számomra. Ez azonban megváltozott a válság után, hiszen 2011-ben az energiaipar ott tartott, ahol a távközlés és az internet az 1990-es évek közepén: elindultak az egyénre szabott megoldások, amiben a digitalizáció és a gyors reagálás a kulcs. Ez pedig elég izgalmasnak hangzott, hogy átigazoljak egy ilyen vállalathoz."

Kovács Domonkos: nem volt könnyű feladat az első kötvénykibocsátás

Az első feladat, amellyel Kovács Domonkosnak meg kellett birkóznia egy kötvénykibocsátás volt 2011 novemberében, azaz éppen a válság után. "Utólag visszanézve rá, most mosolygok, de akkortájt inkább verejtékeztem miatta. Kötvénykibocsátóként remélem, ilyen hozamkörnyezetet többé nem kell átéljek. A kamatok 2011 novemberében a mostaninál jóval magasabbak és nagyon volatilisak voltak, ma némi iróniával szoktam mesélni, előfordult, hogy

amikor reggel beszálltam a taxiba a befektetői roadshow-ra menve, a viszonyítási alapul szolgáló állampapír hozama valahol 6 százalék körül mozgott, mire kiszálltam, már 8 százalék volt. Na, árazz így kötvényt!"

Végül az ALTEO 12,4 százalékos kamatot fizetett a kötvényeit megvásárlóknak, ami mai szemmel hatalmasnak tűnik, ám akkoriban az ALTEO még nem bizonyított ezen a piacon és a nemzetközi szabványoknak megfelelő, úgynevezett IFSR-beszámolót is csak egyet készítettek előtte. "Mi viszont optimisták voltunk, hiszen volt a csőben megfelelő mennyiségű és minőségű projekt" - magyarázta a vezérigazgató-helyettes.

Az így befolyt pénzből végül a korábbinál nagyobb akvizíciós tranzakciókat tudtak végrehajtani: szélerőműveket vásároltak, illetve olyan modernizáló beruházásokat hajtottak végre a meglévő erőműveiken, ami megalapozta azok későbbi sikereit.

A következő három évben az ALTEO folyamatosan terjeszkedett, vállalatokat, erőműveket vásárolt, így megkétszerezte az EBITDA-ját. Ugyanakkor egy tervezett felvásárlás miatt 2014-ben ismét a kötvénypiac felé fordultak. "A befektetők ekkor már ismertek minket, illetve a külső körülmények is javultak, így ekkor már fele akkora kamattal, 6 százalék körüli hozamon tudtuk eladni a kötvényeket az intézményi befektetőknek, illetve, amit szintén jelentős sikernek éltünk meg közepes méretű vállalatként, hogy már nem csak 3 évre, hanem 5 évre is tudtunk kötvényt kibocsátani" - magyarázta Kovács Domonkos.

Erre a pénzre pedig szükség is volt, hiszen ebből vásárolták meg az akkor méretében és foglalkoztatotti létszámában az ALTEO-nál kétszer nagyobb Sinergy-t.

Ez rendkívül fontos lépés volt a cég életében, hiszen ezzel ismét sikerült jelentősen növelni az árbevételüket, az EBITDA pedig kétmilliárd forint körüli szintre nőtt. Ezen kívül az ALTEO-hoz a Sinergy révén újabb erőművek kerültek, és ami talán még fontosabb: két új területre is be tudott lépni a cég.

Egyrészt megjelentek az ipari szolgáltatások területén, így erőművek üzemeltetését, karbantartását és esetleges kivitelezését is el tudták vállalni. Ezzel nem mellesleg olyan cégekkel kerültek kapcsolatba mint a Mol és a BorsodChem. A másik fontos szegmens a szabályozó központok piaca volt. (Erről bővebben itt olvashatnak.) Hogy ez a felvásárlás mennyire fontos volt a cég életében, jól mutatja, hogy ma már az ALTEO nyereségének közel 40 százalékát az ipari szolgáltatások adják, de nagyjából ugyanennyit hoz szabályozói központ is, míg az induláskor e téren vezető energiakereskedelemnek nagyságrendileg csak 5 százalék a részesedése ezen a területen.

A Sinergy integrációja nem volt könnyű, a folyamatot végül 2016-ra sikerült teljesen lezárni, Kovács szerint ekkor értek el arra a vállalati méretre, hogy megjelenhessenek a Budapesti Értéktőzsdén. Ez sem ment egyszerűen:

"Meglepett, hogy a magyar befektetői kultúra milyen mélységesen konzervatív.

A részvényeket általában nem nagyon kedveli, csak szűk kör szereti ezt a fajta befektetési lehetőséget, sokan nem is értik ezt a műfajt. Ennél nálunk sokkal erősebb a banki megtakarítások kultúrája és elfogadottsága" - magyarázta.

Az IPO azonban rendben lezajlott, bár azt Kovács Domonkos is elismerte, hogy az intézményi befektetőkön túl valamivel nagyobb arányban szerettek volna kisbefektetőket is bevonni. Nem sokkal később azonban azért, hogy tovább javuljon a tőzsdei forgalma az ALTEO-részvényeknek, a részvényaprózás mellett döntöttek, azaz immár nem 4-5 ezer forintért árulták a részvényeket, hanem ezer forint alatt. Részben ennek is köszönhető, hogy mára az ALTEO-részvények 25 százaléka van közkézhányadban.

A kék és fehérgalléros munkaerő, no meg a szakszervezetek

Az ALTEO, mint munkáltató, életében az első nagy ugrás az volt, amikor két erőművet vásárolt az E.On-tól és ezzel egy csapásra megduplázta a létszámát. "Teljesen más feladatokkal kellett megbirkóznunk. Az ALTEO irodaközpontjában fehérgalléros munkavállalók voltak, ekkor pedig hirtelen sok kékgalléros munkatársat kellett integrálni a személyzeti struktúrába, szakszervezettel, folyamatos műszakrenddel, műszakpótlékkal és minden egyébbel, ami hozzátartozik" - emlékezett vissza Sándor Zsuzsanna, aki a cég alapítása óta dolgozik a cégnél, ma már mint hr-vezető.

Sándor Zsuzsanna: a munkavállalókkal való kommunikációból sosem lehet elég
Kép: Forrás: ALTEO

És hogy milyen plusz feladatokat adott a felvásárlás? "A szakszervezet olyan része a munkánknak, amit nem tanítanak életszerűen a hr-iskolákban, a velük való tárgyalás egy speciális terület. Az is kihívást jelentett, hogy amíg az ALTEO kis cég volt, addig aki át akart adni egy hírt, annak elég volt a központi irodában kommunikálni róla. Most viszont vidékre is el kellett juttatni a fontos információkat, amit meg kellett tanulnunk. Szerencsére ennek is hamar kialakult a maga gyakorlata."

A következő nagy ugrás a Sinergy felvásárlása volt, ami után egyből megháromszorozódott a létszám. Ez Sándor Zsuzsanna állítása szerint még nagyobb feladat volt és nem csak a létszám növekedése miatt, sokkal inkább a két vállalati kultúra közötti különbség és az új közös szervezet miatt. "Újra kellett építenünk a folyamatokat és a szabályozásokat az új, közös szervezeti felépítéshez és működéshez illesztve. Emellett a két vállalati kultúrát is közelítenünk kellett. Amit mindenképpen megtanultunk: a munkavállalókkal való kommunikációból sosem lehet elég" - beszélt a nehézségekről a hr-vezető, aki szerint a két vállalati kultúrának az összeolvadása a mai napig tart.

Jön az új magyar multi?

"Azt nem tudom, hogy mit fogunk csinálni 10 év múlva, de azt igen, hogy ki fogjuk találni, hogyan kell csinálni" - jelentette ki ifj. Chikán Attila, aki szerint a következő évtizedben el fogják érni azt a vállalatméretet, amit itthon el lehet. "A stratégiánk világos: nem akarunk a végtelenségig nőni, ehelyett olyan vállalatokkal akarunk együtt dolgozni, amelyekkel nemcsak valós energiastratégiát tudunk közösen megalkotni, hanem közösen építkezni, fejlődni is lehet."

"Valószínűleg ekkora távlatban már sikerül egy moderáltabb növekedésre visszaállnunk, amivel a befektetőinknek jóval több osztalékot tudunk fizetni, a tőzsdén pedig bekerülünk a legnagyobbak, azaz a blue chipek közé.

Ugyancsak cél, hogy külföldön is megálljuk a helyünket.

Ennek érdekében tudatosan csak néhány országra koncentrálunk, ebből az első talán Németország lesz."

Ehhez azonban szükség lesz további akvizíciókra is, és Kovács Domonkos szerint az sem kizárt, hogy a jövőben a jelenleginél is nagyobb hangsúlyt kapnak a zöldmezős-beruházások. Ehhez azonban vélhetően újabb forrásbevonásra lesz szükség "kötvény vagy részvény oldalon, esetleg mindkét területen."

Az pedig valószínűleg senkit sem lep meg, hogy hr-oldalról a munkaerőpótlás lesz a következő időszak fő kihívása. "Villamosmérnököt például az egész országban nagyon nehéz találni. Szerencsénk viszont, hogy ma már nem kizárólag a pénz a fő motiváló eszköz, hanem a munka milyensége és a szakmai kihívások jelentik a vonzerőt a szakemberek számára. Ebből pedig az ALTEO szerteágazó portfóliójának köszönhetően igen változatos palettát tudunk nyújtani" - mondta Sándor Zsuzsanna, aki szerint az idősödő kollégák pótlása is nehéz feladat - főleg vidéken.

Azt tapasztalják ugyanis, hogy a fiataloknak egyáltalán nem vonzó egy erőmű üzemeltetésén dolgozni, pedig ma már ez nem az a "csavarhúzós-villáskulcsos" munka, mint régen, sokkal inkább modern irányítástechnikai rendszerek felügyeletét jelenti.

"Éppen ezért ma már az iskolákon keresztül próbáljuk bevonzani a fiatalokat, folyamatosan építjük a kapcsolatrendszert a különböző szakiskolákkal. Szerencsére sok a kétgenerációs munkavállalónk is, azaz amikor az apa behozza a gyermekét a céghez. Így az ALTEO-hoz hű dolgozókat nyerünk, ami a mai világban, amikor a munkaerő megtartása a HR szakma egyik fő kihívása, óriási segítség."

A cikk megjelenését az ALTEO Nyrt. támogatta.