Pokoli főnökök: „meg kell őket buktatni”

A szexista macsó, A kiégett, A nem-főnök-főnök, A pozíció-és tudásirigy, A kontrollmániás mikromenedzser, A manipulátor és társaik: természetesen erősen szubjektív, hogy ki melyik pokolian rosszul funkciónáló főnököt tartja a legveszélyesebbnek, egyben a legirritálóbbnak. A könyvben használt tipológia csupán egyfajta rendezőelvként szolgált – állítja Modla Zsuzsanna. A Pokoli főnökök szerzője hozzáteszi, kutatómunkájának egyik legnagyobb tanulsága, hogy nincs rossz főnök kontextus nélkül. Vagyis minden bántalmazó helyzetnek alapvetően három szereplője van: az elkövető, az áldozat, és a közeg, amelyik tűri, hagyja, vagy szerencsés esetben nem hagyja. A céges kultúra tehát gyakran maga termeli ki, és hagyja kibontakozni az infernális vezetőket.

Jellemzően ilyen helyzet, amikor a hatalmat birtoklók összezárnak, mert osztoznak, illetve egymástól nyerik a különböző javakat. Ekkor alakulnak ki például azok a szituációk, amikor az ellenőrző funkciót betöltő vezető személy vagy csoport tökéletesen tisztában van egy másik vezető alkalmatlanságával, de nem tesz semmit ellene, mert akkor a saját státuszát is veszélyeztetné.

A gazdaság és az üzleti élet legfrissebb hírei az Economx.hu hírlevelében.

Feliratkozom

A gazdaság és az üzleti élet legfrissebb hírei, podcastok, pénzügyi tanácsok naponta kétszer az Economx.hu hírlevelében.

Adataim megadásával és a "Feliratkozom" gomb megnyomásával kijelentem, hogy megismertem és elfogadom a www.napi.hu Online Kft. Adatvédelmi tájékoztatóját. Hozzájárulok hogy az email címemre hírleveleket küldjön az Economx.hu aktuális híreiből

Az Ön neve

Az Ön email címe

Feliratkozom

Küldtünk Önnek egy emailt! Nyissa meg és kattintson a Feliratkozás linkre a feliratkozása megerősítéséhez.

Ezután megkapja az Economx.hu Hírleveleit reggel és este.

A könyvében mi volt a minimumkövetelmény, ami alapján valaki helyett kapott a Pokoli főnökök között? Hol kezdődik egy főnök esetében a destruktív, kártékony viselkedés?

Az ártó, toxikus főnökök ugyanazt okozzák, mint a mérgező, bántalmazó partnerek. Például bűntudatot, szégyent generálnak bennünk azzal, hogy elhitetik velünk: mi vagyunk a hibásak mindenért. Csökkentértékűséget élünk meg mellettük, mert nem tudjuk, mennyit ér a munkánk, mennyit érünk mi magunk. Az autonómiánk sérülését éljük meg, a szabadságtól való megfosztottságot: nincs döntési, véleményformálási lehetőségünk, idővel már önálló gondolatunk sem, passzivitásban vagyunk, tanult tehetetlenségben.

Egy főnök mindezt például az állandó kontrollal, a megalázó mikromenedzsmenttel tudja elérni. A gyakori érzelmi síkra terelt értékelés, ami nem a munkában nyújtott teljesítményre fókuszál, szintén az érzelmi manipuláció eszköze és mint olyan rendkívül káros. Továbbá ha egy főnök alatt a dolgok kiszámíthatatlanok, nem egyértelmű, hogy mit és hogyan kellene megcsinálni, mert ugyanaz a dolog egyszer tökéletes, máskor meg pocsék, minden szintén borzasztóan megterheli a mentális egészségünket. 

A kötetben ír az úgynevezett Peter-elv jelenségről, amely az egyik „keltetője” a rossz főnököknek. Mitől annyira pusztító a gyakorlat, amikor egy munkahelyen kizárólag az előléptetés válik a jól teljesítő munkavállaló egyik jutalmazási formájává?

A Peter-elv Laurence J. Peter menedzsmentelmélete, amely szerint bármely hierarchiában a munkavállalók a saját inkompetenciájuk eléréséig emelkednek. Mivel a rendszereink a hozzáértést fizetésemeléssel vagy előléptetéssel jutalmazzák, azok az emberek, akik jól végzik a munkájukat, egyre magasabb pozíciókat kapnak, amelyek betöltésére egy ponton túl alkalmatlannak bizonyulnak. Peter nagyon találóan ezt a példát hozza:

Vagyis a vezetéshez a szakértelem ugyan valóban fontos, de nem az egyetlen, ami szükséges hozzá. Kellenek hozzá egyéb készségek is, amelyek ha hiányoznak, legyen bármilyen jó valaki a szakmájában, vezetőként megbukik. Ugyanakkor nehéz kérdés, hogy ha nem előléptetéssel, akkor mivel jutalmazzunk.

Mi vezette arra, hogy a rossz vezetés természetét kezdje tanulmányozni? Mi a tétje annak, ha az olyan kutatók, mint Ön, felszínre hozzák ennek a területnek a nagy igazságait?

Azon túl, hogy alapvetően zavar bárminemű hatalommal való visszaélés, azért kezdtem a témával foglalkozni, mert nekem is volt pokoli főnököm. Mind magamon, mind a környezetemen láttam, micsoda pusztítást tud okozni egy rossz vezető. Az érintettség természetesen nem kritériuma egyetlen kutatásnak sem, de ebben az esetben azt hiszem nem ártott, mert mélyebben tudtam kapcsolódni az interjúalanyokhoz és a szakértőket is hatékonyabban tudtam kérdezni mert tudom, mit jelent egy rossz főnöktől szenvedni.

Azok az olvasók, akik érintettek egyrészt megélhetik a „nem vagyok egyedül” érzést, ami tapasztalatból tudom, hogy ha sovány is, de vigasz. Másrészt kaphatnak válaszokat a kérdéseikre, és tanáccsal is szolgál a könyv második fele, ahol szakértőkkel járjuk körül a rossz vezetés jelenségét. Másfelől vezetőknek is hasznos lehet a könyv, ha nem akarnak pokoli főnökök lenni.

Mit tehet az egyén, az adott munkahelyi közeg és maga a társadalom azért, hogy az infernális vezetők felemelkedését megakadályozza? Hogyan tudjuk megvédeni magunkat?

Abban nem vagyok optimista, hogy a felemelkedésüket meg lehetne akadályozni. Ha az egyénnek – vagy akár egy társadalomnak – korlátozottak a részvételi és választási lehetőségei, nagyok a hatalmi távolságok, akkor abban, hogy ki nyer hatalmat, vajmi kevés szerepük van. Megvédeni magunkat úgy tudjuk tőlük, ha teszünk ellenük. Ez sem könnyű, de ezt mégis egy reálisabb célnak gondolom. Nagyon lakonikusan: meg kell őket buktatni. És ennek nem feltétlenül kell egyet jelenteni az eltávolításukkal.

Mivel egy szervezetben minden szereplőnek az az érdeke, hogy jó vezető irányítson – még annak is, aki pillanatnyilag kegyeltje egy rossz vezetőnek, azaz pillanatnyilag jól jár a pokoli főnökkel –, közös fellépéssel, a csoportérdeknek elsőbbséget adva az egyéni érdekkel szemben, meg kell próbálni egyáltalán a vezető értésére adni, hogy mi a baj vele – mert nem biztos ám, hogy tudja. Ezt persze belemondani a diktafonba nagyon egyszerű, meglépni és véghez vinni nem az – tisztában vagyok vele, hiszen ahogy említettem, én magam is voltam áldozata pokoli főnöknek. Az énvédelmünk eszköze végső esetben lehet a távozás is, ha nincs más megoldás. És ilyen sokszor van, attól tartok.

Mikor gyanakodjon egy főnök, milyen jeleket vegyen észre magán, ha kezd a destruktív irányba elmozdulni, kezd a személyisége, a vezetési stílusa eltorzulni?

Ha egy vezetőnek igénye van arra, hogy észlelje azt, ha esetlegesen baj van vele, akkor már eleve nem pokoli. Szerintem egyébként a fluktuáció egy jó mérőeszköz. Persze helytálló az érvelés, hogy azt nem lehet önmagában a vezető viselkedésével magyarázni, de ez nem jelenti azt, hogy az egyéb tényezők kizárásával ne lehetne ténylegesen megvizsgálni a dolgot. 

Egy elég nagy szervezetben például a hasonló jellegzetességekkel bíró (hasonló munkakör, nagyság, stresszterhelés, fizetés) osztályok összevetésével, kisebb szervezetek esetében a piac azonos profilú szervezeteinek összehasonlításával. Egy hasonló tevékenységet folytató, hasonló kihívásokkal szembenéző, hasonló juttatásokat kínáló szervezetben is lecserélődött a teljes középvezetés kétszer az elmúlt öt évben vagy ez csak alattam történt meg? Ha csak az én vezetésem alatt, akkor lehet, hogy érdemes elgondolkoznom azon, hogy valami nem stimmel velem.

A generációváltás, a mai fiatal generáció már nem kizsákmányolható? Mit hoznak az új generációk a munka világába?

Az ember generációhoz való tartozása csak egy azok között a tényezők között, amelyek az attitűdjeit befolyásolják, ezért nem gondolom, hogy kijelenthetjük: egy alfa vagy Z generációhoz tartozó egyént kevésbé lehetne kizsákmányolni, mint egy X-eset. Egy 2010 után született embernek ugyanúgy lehetnek kötődési problémái, amik hozzájárulhatnak egy erőteljes megfelelési kényszerhez vagy egy szélsőséges autoritás tisztelethez, amelyek miatt minden további nélküli eltűri, hogy méltatlanul bánjanak vele.

Ahogy a családja társadalmi-gazdasági háttere is befolyást gyakorol rá és a lehetőségeire – hasonlóan az előző és az őt követő generációk esetében is –, és ha nem opcionális a főnök viselkedésének eltűrése, mert szükség van a fizetésre vagy éppen a karrierlétrán jelent fontos állomást az itt töltött idő, akkor „megengedőbb” lesz. A korszellem persze meghatározó és változik annak megítélése, hogy mit tartunk ma problémás viselkedésnek a munkában, és mit tartottak a szüleink annak. Én ebben alapvetően pozitív változásokat tapasztaltam az interjúk során.